迷失的盛宴:中国保险产业1919-2009-第28部分

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　　　　林重文描绘，宏利规划一个处经理有500名增员，上海一名业务员的月薪在人民币4000元左右，如果佣金是5％，每个月就有人民币10万元的收入。
　　　　“如果第一年没有做到500人、5年内年薪没做到2000万的话，这种人我不要。”林重文接受台湾采访时笑言。
　　　　时任太平洋安泰人寿保险总经理张全福还乐观地预期：“WTO门户开放后，在台湾有操作过大部队经验的业务主管，工作机会将排山倒海而来。”
　　　　张全福算了一下，内地共有几十万个县市，即使台湾10万个寿险业务主管全数投入也不够，“你要来多少人，他的胃就能吸纳多少人”。
　　　　张全福曾经如此分析台湾保险人才面对的这个大时代：“我们这种干保险的，如果去美国，谁要？我又不是张忠谋（台积电董事长）。”“台湾是‘张忠谋’多，还是‘张全福’多？像我们这种条件的人，去美国、欧洲发展好，还是去内地？”
　　　　这样的机会并非年年都有。
　　　　这些中间人以及赴台湾揽才的合资公司高管都预计，大陆保险市场对台湾人才的需求，只有近5年；一旦本地的人才衔接上来，台湾人才的黄金时期也就随之褪色。
　　　　“平安今年去的100人，都分配在沿海地区；现在去的还能挑选城市，明年以后会开始往内地走。5年内不想来的，5年后也不用来了。”即便如此，这样的估计依然还是过于乐观。
　　　　同时，内地公司虽然花了高价，但是未必能够找到干才。以当时台湾一般的行情来看，走经营组织路线相对成功的处经理，年薪都在500万元左右，甚至可以到上千万元。“现在，在台湾做得不错的处经理，还舍不得割舍利益过去。”美商大都会人寿资深副总经理陈亦纯接收采访时吐露真言。
　　　　一位负责挖人的中间人也私下坦陈，愿意抛下台湾、跨海到内地寻求发展的，多半并非“一军”，而是多在台湾过得不如意的“二军”。不少没有管理经验的寿险业务员，想趁年轻时去内地发展。
　　　　但是，两地市场的差距甚大。张全福介绍，在内地卖一张保单，平均年缴保费仅有人民币1500元（台湾则为21180元），佣金最高35％，加奖金5％，一个最厉害的保险业务员，一个月了不起做5张保单，算下来佣金收入也不过人民币3000元。这样的收入根本不够一个台湾的年轻人付房租。
　　　　“如果不是来发展组织，而是来冲业务的人，我会劝他不要来。”张全福告诫。
　　　　同时，如果片面认为“人多好增员”，亦是不真实幻觉。内地即使好增员，但每个增员能争取到的保单额，也只有台湾的四分之一。“除非你能够增员到16倍的人，否则根本就不划算。”
　　　　时任友邦人寿（AIA）中国区总经理的徐正广警示，台湾人要有一个认知，内地对人才的淘汰是很快、很无情的。一批100人来，可能会刷掉七成，只留最强韧的三成继续打拼。他就曾碰到一个四五年前就被平安请来中国做业务员、喝醉酒在酒吧流连的女孩子，哭诉不知该不该回台湾。
　　　　徐正广说，来内地就要做到本地化，做不到本地化的话，“就变成脱壳的蜗牛，也回不去，只好流落在此”。
　　　　太保涅槃（2）：寿险创世纪
　　　　2000年是一个转折。
　　　　和中国保险行业的“先产险，后寿险”的进化类似，最赚钱的寿险业务，起始并不是太保的重点。受惠于母体的恩泽，太保最初的业务主要来自和交通银行信贷相关的财产保险业务，因此产险业务当然成为太保的重心，后者以此为起点，发展成为国内第二大财产保险公司。
　　　　但是，随着平安和国寿先后引入个人寿险营销，太保被动地跟随发展寿险业务。唯一区别在于，由于产险业务赚钱，太保的“一把手”们将更多的精力放在赚钱的业务上，寿险业务的发展相对迟缓。
　　　　类似的瓶颈，国寿和人保分家之前一样遭遇。
　　　　塞翁失马，焉知非福。正是由于当年“重财险，轻寿险”的业务策略，发育落后的太保寿险其利差损亏损规模显著少于平安和国寿。例如从准备金余额占比上来看，2006年平安的占比是37％，太保是24％。从有效业务价值来看，2007年中期，平安利差损保单的有效业务价值为―164亿元，而太保这一数据为―28。73亿元。
　　　　1999年，由于分业的要求，交通银行将其全部股份转让给上海市政府，并渐次过户于相关的上海企业。除了太保，这一时期“听话”的交通银行还将另外一个儿子海通证券一同转交。痛失证券和保险业务，交通银行数年后追悔莫及。
　　　　太保独立之后，寿险业务的“利差损”已经被发觉，而同期财险业务盈利颇丰，太保内部甚至引发了究竟要不要发展寿险业务的争论。与此同期，更贴近市场的平安发力投连险，太保的市场份额被动下滑。
　　　　太保寿险的春天还要等待。
　　　　2000年，太保自身的分业方案获得批复。2000年9月10～12日，太保召开了一次分业经营机构体制改革暨思想政治工作会议，分业改革进入实质性的深水区。
　　　　图6…1　太保集团分业后股权结构图
　　　　分业背后实质则是人、财、物的分割，将之和政治思想工作会议一起捆绑，协调的难度可见一斑。而关键时刻还得依靠觉悟和党性，太保距离真正的市场化，尚有很长的路要走。
　　　　和中国人寿类似，由于产险的利润好，待遇高，多数管理干部和员工都不愿去前途未知的寿险，至少不会自动要求去。最后的结果并不令人意外，当时多数的“一把手”很担忧，不知道怎么干寿险，均留在了产险公司。不过，也有少数例外者，例如日后主政太保寿险福建分公司的朱健。
　　　　分业之后，专注做一件事情，太保寿险发展很快，远远超过保守者们的乐观预期。太保个人代理人数量迅速由2001年底的14万人，上升至2002年底的21万人。
　　　　创业之时，总是激情澎湃。从新疆到福建分公司一把手仅仅两年的朱健，面对一个艰难的局面。彼时于太保寿险系统内，福建分公司排名倒数，只有400多营销员。
　　　　出路只有一条：扩大队伍。仿佛当年闹革命，干劲冲天的朱健成建制地拉平安的人。但是，太保的工资不高，朱健只有曲线救国：画愿景，给帽子。
　　　　即便如此，干部还是不够用，分支机构管理人员尤其匮乏。非常之时，行非常之法。一日，下去选才的朱健行至福建漳州诏安县的一家四川饭馆吃饭，谈及扩张分支机构的“宏图”，邻座“偷听”的一客人深被感染，大胆地问：“我行不行？”
　　　　经过简单交流，朱健确认，骑公安摩托车“转悠”的这个人比较特别，可能有一定社会关系和基础，后经核实此人的舅舅是当地公安局局长。于是，朱健给了他一个小山头，负责在当地招兵买马，同时公司加派一个主训作为支持。果不出意料，这位“客人”半年之内就拉起了200人的队伍。
　　　　如果馅饼来得太快，总让人生疑。另一日，朱健到以贩卖假烟“著称”的漳州云霄县发展机构。
　　　　司机买烟时，问老板有无人推荐。老板说，巧了，正好有一个亲戚，退伍军人，已经在中国人寿干了三年保险。不多时，进来一个仪表堂堂的年轻人，二十七八岁。凭直觉，朱健认为这个“亲戚”可以塑造。
　　　　但是，一辆破旧的桑塔纳，60块的街边旅店，以及过于简化的面试场景，却使面试者起疑，谁见过如此的分公司总经理？会不会是假烟骗子？
　　　　后来，这位仁兄任职县人大副主任的叔叔，果真到太保漳州核实朱健的身份。确认无误之后，才接受朱健的邀请，成为云霄县县级营销服务部的负责人。
　　　　恰恰在那个创业的年代，这样的非常规做法，让朱健、福建分公司，以及太保寿险打开了一片天空。两年间，福建分公司从400人增长到9000人。
　　　　太保寿险快速的发展，亦留下偿付能力不足的后遗症。因此，2003年，“新疆会议”成为一个小的拐点。时任太保寿险董事长的洪涛，开始雷厉风行地推行利润考核，要求做内含价值高的业务，种下了太保寿险业务调整的种子。
　　　　后任继之，数年之功，使得太保上市之时，寿险能够拿出行业内最优质之业务结构——利润最好的传统险占比最高。
　　　　但是，就在当时，究竟什么叫内含价值，几乎所有的分公司总经理都一脸茫然，从来没有学习过呀。不过，总公司高管中却有一个明白人，这就是寿险公司总经理金文洪。由于金文洪一直负责寿险公司的引资事宜，和外资持续数年的谈判，外资认为什么最有价值，专业于财务的金文洪心知肚明。
　　　　太保内部，金文洪的工号为0006号。如此极端的小号显然暗示，除非一开始就参与太保筹建的员工，否则绝无此殊荣。金的人生轨迹代表了一类上海人——下乡，读大学，在政府或者事业单位工作。这一类人，恰恰是过去10余年上海的领导力量。不过，金的特殊性在于，他曾经在远离上海千万里的黑龙江最北端黑河，有过10年的知青生活。10年平凡生活而不改读书的梦想，执着的个性可见一斑。
　　　　金文洪曾经用苹果树来比喻寿险的业务，用农民和果农来形容寿险公司，极为精到。
　　　　他说，趸缴业务好比农民种麦子，一年收一次，年年都得辛苦；期缴业务好像果农种苹果树，树种好了，年年都可以丰收。但是，种苹果树也得小心。寿险的利差损就好比差苹果树，尽管它每年也结果，但都是烂苹果，不仅不能吃，而且还有毒。
　　　　考核的指挥棒改变之后，分公司纷纷开干。其中，以吉林分公司最“有主意”。这家分公司在小个子“一把手”王恩怀的带领下，以企业文化建设为纽带，经七八年的时间洗礼，经历前后两任戮力同心，打造了一个以传统期缴业务为核心，适当兼顾规模，健康而和谐的分公司。
　　　　尤其值得一提的，王恩怀任上树立的业务员典型，九台支公司总经理刘玉辉“夸不倒”，“长行善”，成为保险行业著名的常青树式的典型。出身低微，经历下岗失业的刘玉辉，不仅用保险改变自己和更多学历不高的人（下岗职工和种地农民）的命运，同时用保险之互助共济的功能实践自己的善行，成为当地比市长还有名的人物，她还受到保监会主席吴定富的热情款待。
　　　　不过，调整之过程远非一帆风顺。
　　　　实际上，2004、2005年乃是太保寿险压力最大的年头。历史遗留的利差损、快速增长的规模双重煎熬，使得太保寿险偿付能力跌破底线。2004年8月，太保寿险受到警告。翌年，保监会再出黄牌。仅2004年，太保寿险的偿付能力就存在90。16亿元的缺口。
　　　　偿付能力不足，给太保寿险的品牌和业务拓展带来极大的负面影响。同时，太保寿险还不得向股东分红，也不得增设包括营销服务部在内的分支机构。
　　　　而救困之路并不太顺利。早在2001年，市场即传言太保与澳大利亚安保集团（AMP）缔结秦晋之好。不过，由于AMP自身投资出现问题，最终未能开花结果。直到2005年底，太保集团与凯雷共同出资66亿元（其中凯雷出资4。1亿美元）对寿险进行注资，这才舒缓了寿险的偿付能力压力。
　　　　【注释】
　　　　（1