国殇:中国民营企业考察报告-第18部分

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换骨的转变，老是抱着以往所谓成功的经验裹足不前，势必被新的形势所淘汰。这些年来，一批批知名的民营企业前脚踩油门，后脚踩刹车，一哄而起，又一哄而散，是由于其本身机制的非规范性而使企业存在很大的先天性生理缺陷，这是很多“一次创业”的民营企业高成活率、高死亡率、低生命周期的重要原因。

民营企业家或好高骛远，或急功近利，不能很好驾驭战略管理，不能很好地平衡“远虑近忧”。战略管理的根本目的是驾驭全局，不仅驾驭企业现实，而且驾驭企业未来，既要“远虑”，也要“近忧”。战略管理的观点要求民营企业不能好高骛远，在收入支撑不足时盲目大举扩张；也要求民营企业未雨绸缪，居安思危，谋划长远。通过“现金业务”、“增长业务”和“种子业务”的交替布局，同时绘制企业的“生存和发展曲线”。但不幸的是，这种极具指导意义的观点在民营企业并没有太大市场，更不用说实践。

战略信息隐性化，战略信息来源单一、不完整、不及时，不能实施有效的战略过程管理。企业的战略决策往往基于诸多假设条件之上，而战略一旦制订出来，在执行过程中，这些假设条件，或者说战略信息又会不断发生变化，同时还会产生很多新的战略信息。这些信息自然而然应成为战略调整的重要信息。但在大多数民营企业而言，决策假设信息（排除直觉）多数并没有显性化，其来源多是民营企业老板在各种场合听来的片言之语，猛然的灵感触发，对战略实施的过程绩效也没有实时监控。自然也就出现“战略多变为战术”，不断“灵活”调整的局面。

中国民营企业有一种对自己所处环境的强烈的依赖性，缺乏对外部市场的开拓意识。而只要不能跨地区和跨国界经营，企业的适应性就永远无法提高。不是主动对外出击，就是被外来经济剿灭，最终连自己的一方土地也保不住。除了经营管理的封闭性以外，更严重的封闭是思想观念上的封闭型，国务院发展研究中心在2000年对上百名中国民营企业家做过一次调查：其中有95％以上的民企总经理说不出加入WTO之后对中国企业的机遇和挑战是什么。

很多民营企业的状况是：自己的产品已经具备了打入国际市场的能力，却不敢去开拓国际市场上；下属常常会提出很多开拓性发展战略建议和新产品开发主张，但由于老板把握不住，就把这些建议束之高阁，长期不予采用；老板某一阶段只给某一个部门安排一项工作，而该部门完全有能力同时进行好几项工作，但当该部门主管提出来的时候，却被老板否决。

很多创业者在过去的环境中积累起来的战略思维能力成为新的环境中企业成长的限制性因素。过去企业是在投机环境中成长起来的，学会的是短期的、投机式的思维，是捞浮财的思维，而不是建百年根基的思维。

熊彼特论及的企业家，就是指形成新战略的人。这种人，必须是能够广泛接触并深刻理解前面所强调的“现场信息”之含义的人；同时，又必须是能够确立从研究开发到投资、生产、销售的市场与组织的结合方式，发现开展新事业的方法的人。有的人虽然身处具体的发现之中，却因为没有企业家的素质，而视若无睹，失之交臂。有的人与企业家具有同样的体验，但却感觉不到任何“新战略”的可能性。因此，这里需要强调两点：一是企业家的素质，它是体验、掌握企业活动所必需的信息、知识的基础；二是当事人所持有的“受时间、地点制的动态信息“的作用。市场经济的长处在于可以将这些动态信息进行联结，这些信息可以经当事人的解释而与经营决策相沟通。在这个意义上，所有接触市场及组织的人，都是以某种方式接触现场的活动。如果在这个接触过程中，不具有以直观把握事态变化的能力，就不能成为企业家。

在国内的市场环境，要想赢得长期的合作客户是充满难度的，况且，既然是民营企业，其生存和发展的压力通常都偏大。在这些情况下，民营企业们就难免不出现类似于：碰到一个客户宰一笔算一笔乃至打一枪换一个地方的情况。这实际上说的是在客源拓展和客户关系管理上的态度和关联行为方式上短视的问题。　

经典印刷厂是家新兴的小型印刷厂。它为了赢取客户，其报价通常要比一般的印刷厂便宜10％到20％。它的规模成本降不下来，它又拿什么来追求更大化赢利呢？在墨上、在纸上做文章。如协议用157g的铜版纸，但经典会钻客户对纸张不熟的空挡，只用127g的纸。就这样若干家的骗下来，经典印刷厂的路越走越窄、名声也越来越臭，在两年多后，经典的陈老板妄图做大厂的预期还是落了空。　

如过多的倚重用贬低竞争对手、给回扣来赢取客户；以虚假广告、虚假促销活动来欺骗消费者；以偷漏税而不是以减耗增效、合理避税来增加效益等等。这些或许在一定时期内有效，但从长期来看都成不了正果，并在一定程度上，为企业的发展陡增了不定的风险。　
　
如果将这个问题进行概括的话，那就是犯了以上毛病的民营企业忽视了企业的社会属性，没有能够正视企业只有融入社会、融入国家政策、融入消费市场，并将各方面的利益尽量较好进行统一，企业才能获得更大的发展空间和机会。

只为眼前争朝夕，在产品及服务质量上打折扣，在设备、设施、产品研发、员工培训等上减少必要性投入……这些都将使低竞争力的民营企业的生存和发展机会进一步损耗。这个问题，在一定程度上意味着民营企业可行战略规划的缺乏，和保障战略规划依计实施的机制。

眼界过窄的典型特征就是，将一切金钱化、物质化，为了获得短期内的最大收益，通常都会将一些必须性的投入成本做紧缩性开支。如前所述，不重视技术研发投入，不重视员工素养培训，不重视对员工的长期性激励等等。在这个问题上，民营企业主们通常都有自己的辩解，要让他们承认自己眼界不够长远是很难的。如最大的一块挡箭牌就是：民营企业的首要任务就是先生存下来，只有生存下来了，才谈得上其他。为了生存就要自我，就难以顾及其他，管不了那么多。应该说，这种否认自己眼界过窄的理由是无可厚非的。但民营企业的老板们却忽视了非常重要的一点，那就是本文前面讲过的企业的社会属性。　

每个企业都是社会的经济成员和市场经济的组成个体，要生存就要通过客户的认可、接受来获得收益。或许，一些急功近利的短期行为及其奇术，能够为企业低投入、简单投入获得高产出、高收益带来帮助，但这仅是暂时或者说是极为短暂与有限的，因为诚信与足量乃至过量竞争，越来越成为市场经济中的普遍生存规则。况且，客户与员工都是有自己的眼光的。　

相信，没有哪个老板想把自己的企业作成“短命鬼”。因此，在被视为眼界过窄的民营企业的背后，还有许多的企业主可能是被迫无奈的。原因也不少。如企业起点低，基础特别薄弱；相对一定时期内的收益，企业无法承受研发与技术储备投入，无法承担为客户服务和负责到底的成本；等等。　

不是不顾及核心竞争力培育与长远发展，而是通过整合社会资源的方式，来帮助自己尽快提升与夯实核心竞争力，来促进自己的长远发展。具体表现方式如，在生产上采取ＯＥＭ贴牌生产方式，用他人的厂房、设备与技术；在产品储备与研发上，利用编外力量开展；在市场营销上，采取自建营销网络和“借用”他人营销网络相结合的方式，或者说干脆从自建营销网络乃至自营服务体系中退出，利用专业的力量做专业的事，自己仅仅做产品研发、品牌推广、上游服务、督导及管理；在经营管理及核心岗位上请兼职的顾问参与；等等等等。　

民营企业常见的口号是“做百年老店”，同样的理由，“做百年老店”是企业发展的自然结果而不是企业追求的目标。企业家形成这样的思路其实跟很多似是而非的观点有直接的影响。比如《基业常青》这本书，虽然它可能是影响企业家最大的一本书。可是企业家必须了解的一点是，这样的书就像一本励志读物，它告诉你，如果做到ABC；　你就一定能够成功。企业家需要做的就是照着ABC做。因为管理本身是一个太复杂的过程，它没有什么神秘的配方可以让你成功的。对这类书，应该是从成功的企业中吸取其经验和教训，了解企业在当时的情况下成功所追寻的基本原理，考虑这些原理能不能在本企业中得到实现。如果盲目地照本宣科，可能带来严重后果。一个最根本原因是这类型的管理书都有一个致命缺点。就是在研究方法论上所谓的幸存者偏差。也就是说他们只是根据少部分成功企业的历史来了解成功的原因，而没有，也不可能将所有的成功和失败的企业做个系统的对比。

民营企业家大都是生意人出身，生意场上的尔虞我诈经历形成了其个性上太多的投机性，总是期盼着*某个千载难逢的机会和某个策划高手的高明主意赚得一百万，大大地发一笔横财。在这种心态之下，民营企业家的行为中夹杂着太多的跳跃性、不确定性、不可琢磨性和心血来潮性，从而很少去重视正规管理体制和营销模式的建设，很少看重企业长远规划的设计。

民企老总大多是从个体户和小规模企业开始起步，初期的成功完全是*个人感觉灵敏的触觉，无需什么精确的数据论证，但企业发展到一定规模之后，老板并没有采用精确评估报告和系统财务核算等量化手段来进行决策，而是继续采用原有的个人感情决策方式。

民营企业老总大都缺乏一种稳健踏实的行为及思维方式，行为和思维方式呈现出太多的跳跃性，迷信灵感、相信超常规发展，着迷于奇思异想，认为只有这些才是企业发展的真正动力。这种思维定势的结果就是轻视踏踏实实、循序渐进的工作作风，造成经营管理上的非理性、狂热性、盲目性、模糊性、不可捉摸性。如果这种方式果真能够带来企业利润的增长倒也罢了，但我们认真看一看事实就会发现，在这种思维方式之下，中国大部分民营企业都是翻船和翻车。如牟其中的兰德、王遂舟的亚细亚、张树新的瀛海威，都是“跳跃型”企业，而跳跃的最终结果都是跳进了无底深渊。

中国民营企业最滞后和落伍的不是厂房、设备、技术和营销模式，而是企业家的精神世界。它的进步极为艰难，也许需要整整两代人的努力才能改变。事实上，一个企业家学历高低、出生背景、个人阅历、处事方法、管理作风都不重要，最重要的只有一个东西——是否具有一种良好的道德观念、正确的价值观念和最基本的诚信原则。中国民营企业家大部分都有着很多时髦的思想和超前的观念，但最最缺乏的恰恰就是这个最基本的道德观念。民营企业家的精神气质中更多的是那种绿林豪杰气质，而缺少李嘉诚、包玉刚、韦尔奇、艾柯卡等现代企业家身上的那种理性、严谨、条理和逻辑取向的精神气质。我们的企业家已经开始在二十一世纪操作现代型企业，而其精神气质还远远达不到与他们