唐骏日记-第8部分
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附 录
唐骏谈职场 —— 管理感动＋被感动
让企业的员工都喜欢企业，是一件很难的事。上次我在国内某网站看到一个调查，被调查的8万多人中有78％的人都说不喜欢自己的企业，更有87％的被调查者说想离开自己的公司。根结所在还是企业的管理，就是企业文化。
我在中国十年的管理经验告诉我，在中国做管理需要让员工感受到做领导的关爱，最好是让他们有点“感动”。一旦员工被你“感动”了，那时表现出的对企业的热爱才是真正的“文化”。
感动员工的方式可以是多样的。我当时就给人事部门定了一条规定：所有加入微软中国的员工都要经过我的面试。刚开始的时候，有些中层觉得不理解，甚至怀疑我对他们不够信任。其实我的目的就是在员工还没进入微软的时候就“感动”他们一下，让他们真正感受到什么叫“以人为本”，感受到公司对员工的重视——公司的总裁面试每一个员工，即使是最基层的员工。很多从其他公司来的员工十分感慨，说在前一家公司里工作多年，和公司老总没有任何对话机会，而来微软的面试都是总裁亲自做，感觉自己一下子被重视了，这就叫感动。
有一天晚上，我在公司楼里的电梯里遇见了工程师D*id。他正好带着“有可能的‘女朋友’巡视”完公司。我就主动地说：“D*id，最近你们工行的客户项目做得怎样了……”第二天早上，我的邮箱里收到了D*id的邮件，说我让他在他的女朋友面前很有面子，因为连总裁都知道他的名字还知道他在做什么，觉得他在公司里很重要，也一定会有前途。他说他女朋友对他的好感迅速增加了几十分，说以后一定要继续努力，不辜负期望……D*id真的感动了。
其实我能记住公司的一千多位员工的名字，这样的方式不知感动了多少人，因为我每天都和员工接触。每天早上我给大楼“不听话”的电梯都派一个“电梯阿姨”对电梯做合理的控制；我让公司阿姨帮助员工代缴水电费；在工作日，公司负责去机场和车站迎接每一个员工的家属；中秋给员工的亲友寄送月饼……所有的一切看上去都是小事，但是每件事都会让员工感动。
在微软公司通过第三方咨询公司对全球员工进行的员工满意度调查时，我领导的无论是微软全球技术中心还是微软中国公司，都成为微软全球员工满意度第一的分公司。由此我成为微软公司历史上唯一一位两次获得“比尔·盖茨总裁杰出奖”的员工。
其实我只专心做了一件事，就是让我的员工感动。
亚洲技术中心成立
第一篇 走进微软：由一个普通员工起步
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第一章 第一次对微软中国总裁的位置说不（1）
日记原文
1999年：吴士宏辞职了
中午罗麦克给我打了电话。
过去的两年中，麦克已经把我当成他的一个十分重要的伙伴，经常和我交流工作。作为他的部下，我的工作也得到他极高的评价。
今天麦克的电话非常沉重，“Jun，Juliet（吴士宏）今天提出了辞职，而且是正式的，无可挽回的，我已经批准了她的辞职了。”“啊，怎么可能，她怎么啦？为什么？”“她说她已经做不下去了，希望休息一下，当然也提到了我们之间的分歧。”（其实Juliet和麦克之间的分歧我是早就知道的，麦克经常和我提起，也询问过我的意见和看法）“我也刚刚和Steve（鲍尔默）和Bill（盖茨）发了邮件告诉了他们，并且告诉他们Juliet的离开不会影响微软中国的业绩和在中国的形象的。”（这是一个有利于稳定内部的事宜的比较聪明的方式，无非就是告诉总部Juliet可能不太适合这个位置而已）“这个消息还没有其他人知道，我就是想告诉你，然后我们一起想想下一步应该怎么做，正式的消息会在这两天发出来，特别是对外的消息。”
我是微软中国区第一个知道吴士宏离职的人。这个消息将会是一个重大的消息，媒体肯定会热炒这个离职事件的。
不过想想过去的两年吴士宏确实很不容易，微软中国区的总经理确实不好当。这里的格局比较复杂，中国区、大中国区、微软研发中心、微软研究院、微软亚洲技术中心……吴士宏一直困惑的是微软中国公司不是一个整体（我觉得她是有道理的），每个机构都有自己的想法，很难去平衡的，矛盾的出现也就很正常了。（好在我在上海，尽量不参与这些复杂的问题，而且我的原则就是公开和私下都从来不说谁的不好，所以我和Juliet的关系还是一直保持得很好。我可能是唯一的一个与她关系比较好的微软中国区的高层了）
有点为Juliet可惜，其实这个位置是很有影响力的。
不过今天这个新闻也太大了点……
1999年：第一次被要求出任微软中国总经理
吴士宏离职的消息已经公开出去了。媒体出现了很多很多相关的报道。罗麦克作为临时的代理总经理也对外宣布了。这也是为了平息外部的猜测和困惑。公司内部对Juliet的离职各有说法。这也很正常。
罗麦克最近一阶段一直在通过不同方式说服我出任微软中国总经理的位置。前天他来上海参加Office2000的发布会，我去机场接他了（每次麦克来上海我都会去机场接他送他，使我有更多的机会和他单独交流）。一路上他一直在和我说，他觉得我是微软中国总经理最合适的人选。第一，他和我合作肯定没有问题（Juliet离职的最重要的原因就是他们两个人的合作出了问题，Juliet希望自己什么都做决定，麦克希望什么都要和他商量，这就是中国区和大中国区的矛盾）；第二，我很了解真正的微软文化（微软很强调自己的文化，都觉得外面来的人不懂微软文化，包括Juliet。因为我是从总部过来的，确实我在技术中心用的全是微软总部的文化）；第三，我能得到Juliet属下的认同和支持。
我和罗麦克说了我自己的想法：罗麦克现在出来做总经理代理是最合适的了，因为这个时候最能体现他作为总经理的能力（过去他是做市场出身的，在微软如果没有做过销售还是不会那么受器重的），而且现在业绩是在最低谷，所以他怎么做都能做得比以前好，所以这对他来说是最好的展示机会；第二，我现在的亚洲技术中心也刚刚起步，需要我更多的投入，因为我们刚刚拿到了微软总部的项目，要大力扩大规模。我表示，我会全力以赴支持他，一直会的。
第一章 第一次对微软中国总裁的位置说不（2）
似乎他也感觉到了第一条对他的重要性，因为他也需要在微软建立自己的业绩和品牌，这是一个十分难得的机会，他已经开始犹豫了……
我会支持麦克的……
1999年：昆明经销商大会
今天是微软中国区的经销商大会，我也来到了昆明参加经销商大会，并做了一个简单的介绍和发言，表示对他们的支持。
下午休息时间，我被谭智、鲁众、许世清、贺仲进几位微软中国的高管叫去“谈话”。他们说希望我能出任微软中国的总经理这个位置。只要我出任，我不用担心销售业绩，他们肯定会帮我做好，我只要平衡一些关系，包括处理好大中国区、亚太区、总部的关系等等，因为他们实在不希望看到一个不懂微软的人来管理微软中国，他们也不希望老外来管理微软中国……“老唐你来吧，有我们兄弟在，你还担心什么！”谭智真诚地说，“你老大出来的话，我们下面全部搞定都可以，员工和经销商什么的。”Kelvin一直这样很江湖义气，我很喜欢的那种……
他们说只要我愿意，他们将会去上书罗麦克（因为他们知道麦克只是短暂的代理总经理），这样我肯定会成为微软中国的总经理的……
我觉得我不应该去，至少是现在。
不过这次感觉到自己过去两年的做人还是很成功的。
1999年8月27日：微软中国总经理候选人出炉
上午收到了罗麦克的邮件，告诉我说他寻找的微软中国区总经理的候选人已经有两个了，一个是高群耀，另外一个是金宇丹。这两个人我好像都没有听说过。不过微软要找到一个适合的人太难了，要是世界五百强美资的总经理（美国人看不上其他国家的企业），要有美国的背景（文化的因素），要有中国背景（中国内地、台湾和香港地区人），还要是IT行业的，确实是很难很难。
下午罗麦克的助理Joanna也给我邮件，要我参加这两个人的面试。参加这个面试只有台湾区的Allen、亚太区的Blas和Chris。看得出来，麦克还是十分信任我的，因为中国区只有我一个人参加这样重要的面试，而且其实就是从这两个人中选一个合适的。
过去的几个月里，我一直在告诉麦克，希望他去找一个总经理来，因为他兼任会出现很多不必要的责任（完全是为了他好，这点他很欣赏我）。他听取了我的意见。
微软中国区的总经理确实不好找，也不好当。
背景解读
打工皇后吴士宏
非常有趣的是，在中国还没有出现打工皇帝的时候，就先出现了一个打工皇后。吴士宏从一个普通护士一路奋斗到微软中国区总裁的位置，她的故事的传奇性是非常罕见的。甚至可以说，至今还没有一个人能比得上。她从微软中国区总裁的位置上下来之后，以闪电速度出版了她的自传《逆风飞扬》，成为极为畅销的励志书。其中令人印象最为深刻的一个故事，就是她试图改变自己的命运，去应聘IBM的勤杂人员。面试官问她会不会打字，完全没有打字基础的她，非常自信地回答说会，然后回家借钱买了一部打字机，没日没夜地练习，直到手指头出血，终于达到了专业打字员的水平。
之所以在这里谈到吴士宏职业生涯真正开始前的一段轶事，是因为这个出自吴士宏自己之口的故事，最能表现她这个当时名噪一时的打工皇后的性格和做事方式。她很有野心，为了达到她的野心，她能吃常人所不能吃的苦，她能做常人所不能做的事，在这个“男人的世界里”，吴士宏在很多时候只能比男人更加男人。
第一章 第一次对微软中国总裁的位置说不（3）
微软选中吴士宏这个从来没有接受过西式教育的女人来取代杜家滨的位置，看中的是吴士宏在IBM的辉煌业绩。吴士宏是靠销售起家的。在担任IBM华南区总经理的两年半当中，华南分公司的业务翻了几番，超过了人众“年长”的IBM华东分公司。吴也因此有了“南天王”的称号。这显然是吴士宏最吸引微软的地方。
而吴士宏之所以愿意接受微软中国区总裁的位置，是因为据说微软公司会赋予她对“公司在中国市场的全面策略和运营负责”的责任。可见吴士宏已经不满足于仅仅做销售卖东西。微软中国总经理的这个责任吸引了想做大事的吴士宏。然而也是最令她失望的一点，因为她很快就意识到，她表面上对中国市场负有全面的责任，然而她却没有足够的权力去为这个责任做出决策。决策程序这个曾经困扰过杜家滨的问题，同样困扰着吴士宏。她首先要通过当时的大中华区总裁罗麦克，汇报给亚太区总裁，之后亚太区总裁再反映给主管市场和销售的微软副总裁。层层沟通的结果，带来的必然是决策上时机的延误和底层自主性的缺乏。
另外，很令这位微软中国
