营销革命-第11部分

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不要误解，传统的智慧认为通才强过专家。这就是如今的营销界推崇品牌延伸的原因。

我们说的不是夫妻店，我们讨论的是拥有庞大而又复杂的营销团队的大公司，像高露洁这样的企业。高露洁的很多品牌已经失去意义了。

问题：高露洁是什么？是牙膏、牙刷、牙粉、肥皂、剃须膏或是洗碗剂？

答案：什么都是。

当可口可乐这样的公司大谈特谈“超级大品牌”时，“拓展品牌资产”概念的风行也就不足为奇了。

以经济效率和行业接受度为借口，企业很愿意将代表一种产品或概念的“专家型”品牌转变成代表两、三种甚至更多产品的“通才型”品牌。

例如，雪佛兰用12个名字推出51款不同的汽车，从5　000美元的雪佛兰到3万美元的Corvettes。难以置信吧，而且雪佛兰还有销售卡车。

雪佛兰是什么？它是一种既大又小、既便宜又昂贵的汽车。雪佛兰是终极通才型品牌。无论你想要什么，它都有。

这也许就是雪佛兰最近将其领导地位让给福特的一个原因（事实上，福特也不比雪佛兰好多少，只不过品牌延伸程度轻一些而已）。

品牌延伸只会侵蚀品牌在顾客和潜在顾客心智中的身份和定位。

品牌延伸与竞争

如果长期来说品牌延伸会侵蚀品牌身份，那么竞争才是对品牌造成真正伤害的罪魁祸首。

实际上，品牌延伸或拓展品牌资产还是很有意义的，也是值得鼓励的，但是必须满足一个小小的前提：没有强劲的竞争对手来抢你的生意。

混乱不是敌人，竞争才是。

通用电气在家电业务上的悲惨遭遇诠释了这一点。“通用电气”是个很好的名字，所以通用电气用这个名字命名多种产品也是可以理解的，如电冰箱、洗衣机、洗碗机、搅拌机、熨斗和食物加工机等。

品牌延伸本身不是问题，问题是竞争者的加入。专家型品牌总会成为品类的领导者。

食品加工机的领导者是Cuisinart；不是GE。

电冰箱的领导者是Frigidaire；不是GE。

洗衣机的领导者是Maytag；不是GE。

电熨斗的领导者是Sunbeam；不是GE。

搅拌机的领导者是Waring；不是GE。

GE唯一领先的厨房电器是电炉灶。

通才易受攻击

通才型企业总是很容易受到攻击。

例如，德蒙特（De　Monte）是罐装水果和蔬菜的通用品牌，但是专家型品牌都乐（Dole）是罐装菠萝的领导者。

再以卡夫（Kraft）为例，很多人就认为卡夫这个名字的广泛运用本身就是品牌延伸最成功的例证。

在没有竞争的情况下，它可能是成功的。但当其在果冻和果酱品类与专家品牌Smuckers竞争时，后者这个听起来有趣的名字以37：9赢得了市场份额之战。

在蛋黄酱品类中，卡夫这个通才型品牌的表现也没有好到哪儿去。卡夫正宗蛋黄酱的市场份额为18％，而好乐门为42％。

幸运的是，卡夫也有自己的专家型品牌。事实上，就市场份额而言，最成功的品牌当数费城（Philadelphia）奶酪，它是卡夫唯一的专家型品牌。在过去这些年中，费城占领了70％的奶酪市场。

品牌延伸悖论

每个人都能说出一个成功的品牌延伸案例。但是问题的关键不是品牌延伸是否成功，而在于竞争对手。从这一点出发，我们归纳出品牌延伸的2条规则。

·如果永远不会出现专家型竞争对手，品牌延伸就是个好战略。

·如果竞争对手会强烈反击，品牌延伸则是个糟糕的战略。

至今为止，历史似乎还是支持这两点的。很多年来，宝洁的科瑞一直是起酥油的领导者。后来，出现了植物油。自然，宝洁推出了科瑞植物油。

谁是植物油的赢家呢？当然是维森（Wesson）。

接下来，玉米油又出现了。当然，维森为了与时俱进，推出了维森玉米油。

那玉米油品类的大赢家又是谁？对了，是万岁（Mazola）。

再下来，无胆固醇的玉米油的成功推动了无胆固醇玉米人造奶油的出现。不出所料，万岁推出了万岁玉米人造奶油。

那玉米人造奶油品类的大赢家又是谁呢？又对了，是Fleischmann's。

每次，胜出的专家品牌在延伸成为通才型品牌后又会输给专家型品牌。

加长香烟

多年前，同样的故事曾在香烟业上演。

1937年，长红（Pall　Mall）推出了长85毫米的香烟，比好彩（Lucky　Stike）和骆驼（Camel）这样的普通香烟长15毫米。

于是长红成了“加长”香烟的专家品牌。它卖得很火。在1960年，长红超过骆驼，成为销量最大的香烟。

然后，长红公司有人说，“为什么止步不前呢？我们推100毫米的香烟吧。”好主意。

但是。长红没有推出新品牌，而是延伸了现有品牌，将一个专家型品牌变为一个通才型品牌。1965年，它推出金牌长红，第一款100毫米的香烟。

之后不久，专家品牌金边臣（Benson＆Hedges）的100毫米香烟杀入战场，并很快占领了市场。如今，长红85毫米和100毫米香烟的市场份额总和仅为3。1％，而金边臣100毫米香烟的市场份额就为4。2％。

专家型品牌再一次击败了通才型品牌。

品牌延伸的对立面

品牌延伸的对立面是聚焦。

营销信息如同刀刃，你必须把刀刃磨快才能让信息切入心智。营销信息过多，刀刃就变钝了。

营销不同于数学。在营销中，要增加销量，你要做减法，而非加法。

要进行强有力的营销攻击，你必须做好牺牲的准备。

例如，全系列产品是只有领导者才可以拥有的奢侈品。如果你想和领导者竞争，你必须缩减，而非扩展产品线。

聚焦的力量

首先，专家品牌可以聚焦于一种产品、一种利益以及单一信息，让商家传达的信息更加锐利，有助于很快打入顾客心智。

比如，达美乐比萨的定位是“30分钟内送餐到家”，而必胜客不得不同时强调它既送餐到家，又可以堂吃。

金霸王聚焦于长效耐用的碱性电池，而永备（Eveready）则必须同时宣传闪光灯电池、劲量电池、充电电池和碱性电池（后来永备终于进行战略调整，只宣传劲量电池了）。

嘉实多（Castrol）公司聚焦高性能小型发动机油料。而壳牌（Pennzoil）和奎克（Quaker　State）推出适用于各种类型发动机的各种油料。

其次，专家品牌被人们视作专家，是同类中最好的。克雷（Cray）公司生产的超级计算机就是最好的超级计算机，费城牌奶酪被认为是最美味的奶酪。它们可谓原创正宗。

最后，专家品牌可以成为产品品类的代名词。比如，“施乐”已经成为“复印”的代名词，以致人们会说“请把材料给我‘施乐’一下”。

联邦快递（Federal　Express）成为了“隔夜送达”的代名词，有人会说“我会给你‘联邦快递’过去”。

3M公司的思高（Scotch）胶带则成为透明带的代名词，大家经常说“我会把它们‘思高’在一起”。

尽管律师们讨厌品牌名成为代名词，但商业上这种效果属最佳成功。只有专家品牌才能成为代名词，什么都做的品牌却不行。没人会说“给我一瓶通用电气啤酒”。

可乐的聚焦

可口可乐的双品牌战略是为主要竞争对手百事可乐定制的。

在饮料市场，双品牌可口可乐战略最易受到攻击（超市有空间摆放两种可乐；但快餐店里没有）。

“有什么可为难的，你当然要选择赢家。”百事的行业广告中称。

多好的机会，百事可乐已经在超市中获得了胜利。但是可口可乐还是以60％的市场份额赢得了比赛，百事可乐的市场份额仅为26％。

因为后来百事公司自乱阵脚。它买下了肯德基（为了配合它的塔可钟（Taco　Bell））和必胜客。

“为何资助你的竞争者呢？”可口可乐公司在说服Wendy's快餐撤下“年轻人的选择”时，幸灾乐祸地说道。

百事可乐因为进军快餐行业陷入了麻烦。百事公司得用大量的花言巧语，花费大量的资金，才能保住自己在饮料业的地位。

办公自动化的聚焦

施乐可以复印任何东西。而且，它觉得可以复制IBM的战略，推出全线的办公自动化设备。你可能注意到了，施乐的全线产品近来并没有取得多少成功。

销售一个系统而非单个产品是拓展势力的科学方法，定会诱惑许多企业。但是，在使用该方法前，需深入到前线去，确保潜在消费者想买一整套系统，而不只是你想卖。

大部分消费者不想买。因此，王安（Wang）公司、哈里斯（Harris）公司和其他的系统供应商都问题重重。

实际上，聚焦是每一个成功营销项目的神秘配方，甚至是强大的IBM也无力全线出击。在蓝色巨人推出个人计算机的那一年，它把73％的广告预算花在这个新生儿身上。

MCI蹒跚而行

MCI（美国世界通信国际公司）是一家长途电话公司，拥有16　000名员工。它最近宣布了5亿～7亿美元的账面损失。而且，这家公司宣布将裁员2　300名。

不管是资金还是人员方面，它都损失惨重。

MCI的问题跟聚焦有关，一切始于它不明智地推出MCI邮件。

MCI是个大公司，年收入大概为40亿美元。但规模只是相对的。

MCI在与AT＆T（美国电话电报公司）竞争，AT＆T的规模是MCI的好几倍。MCI在长途电话市场的份额很小（5％）。

如果你在跟巨人般的AT＆T竞争，还会推出一项产品跟另一个巨人—美国邮政服务公司竞争吗？

如果有人进军电子邮件领域，那也应该是AT＆T，而非MCI。

固特异的是是非非

对于马路之王固特异轮胎橡胶公司来说，近期年景可不怎么好。

问题不是轮胎或橡胶，而是石油。固特异在1983年在股票市场以8。2亿美元收购了Celeron集团，该集团是一家石油和天然气开采公司。

一方面，石油业务让固特异管理层分了心。另一方面，固特异大量的航空和摩托车车轮业务也让固特异偏离了主业。

当一位英法混血的投资人詹姆斯·戈德史密斯（James　Goldsmith）先生拥有了公司11。5％的股权并提出要购买其他股权时，灾难降临了。

为了阻止詹姆斯先生这样做，公司管理层购回了他的股权，并从其他股东手中购回了4　000万美元的股权。这一举措让固特异的债务翻了2倍多，达到了5　3亿美元，迫使它出售了Celeron和其他两家附属公司。

固特异的员工人数减少了5％，研发预算缩减了10％，广告预算和资本支出也大幅缩减。

戈德史密斯先生对固特异打的是什么坏主意？这位先生说，“原本他们有良好的业务，世界一流的技术，但是多元化让他们失去了焦点。”

又是“聚焦”。只有剥离非轮胎业务，聚焦主业，才能实现股东利益最大化。

听起来是个不错的概念，固特异一开始怎么没有想到呢？

杜邦会是下一个吗

症状是一样的：又一个失去焦点的企业。

和固特异一样，杜邦的麻烦也是石油。在1981年，它以78亿美元收购了Conoco。现在看来，这家公司只值50亿美元。

正因为并购资金规模巨大，杜邦管理层才得以保住了工作。并购后杜邦的市值大概是210亿美元，比唐纳德·特朗普（Donald　Trump）的身价还高。

这家威明顿市的