世界商道-第5部分

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。但是，这样让我继续为你们服务的话，我便只有破产的一条路可走了。”客户为他的诚实经商做法所感动，愿意把交货价格提到5毛5分钱。于是他又去冈山找麻绳厂商洽谈：“你卖给我一条5毛钱，我是一直照原价卖给别人的。”

冈山的麻绳厂商看到他开给客户的收据存根，这是他们第一次遇到这种不赚钱生意，于是一口答应降至4毛5分。这样，由于他的订货量很大，以当时他一天1000万条的交易量计算，他一天获利100万日元。岛村艺雄生意的兴旺发达，得益于当初他首先给客户让利，而后他自己也得到了极大的回报。

先以低价占领市场，站住了脚再提高价格，这是日本人的柔性扩张战略。这种柔性战略贯穿于日本企业营销全过程。日本人善于根据渗透市场程度的差异，采取迥然不同的营销战略，恰到好处地配置各种营销要素。

日本企业刚刚渗入国际市场时，面对强大的竞争对手，在订价策略上，日本人采用低起始价的进攻性定价战略。在销售渠道上，他们严格地挑选代理商、零售商，给以厚利，让其代销产品。20世纪50年代，当欧美汽车厂商选择了豪华、高档的发展方向时，日本汽车制造商为打进美国市场，却大量生产省油、噪音小、污染小的汽车，并采取了低起始价的进攻性定价战略；在市场方面，把重点放在洛杉矶、旧金山、波特兰、西雅图四大城市，建立“滩头阵地”，并且针对目标市场大做广告，最终取得了成功。

日本企业一旦在新市场上站住了脚，就转而采取扩张战略。他们通过延伸产品系列、改进产品和扩大产品组合来拓宽产品市场，适应不同顾客的需要。在定价战略上，为能吸引更多的新客户，日本人制订的价格仍然远低于竞争对手；也有少数已在顾客中树立了良好信誉的企业为了获益，也开始提高产品价格。

先予人以利，尔后自己得利，以及兼顾同行之间的利益，这是日本商人的上乘表现，也是先付出后得回报的一种智慧。人世间的事情，有了付出就有回报。付出越多得到的回报越大，不愿会出，只想别人给予自己，那么“得到”的源泉终将枯竭。

在日本，YKK这三个缩写字母几乎无处不在，它是日本吉田工业公司的简称，现在是世界上最大的拉链制造厂商和日本最大的铝建筑材料制造公司，公司创办人董事长吉田忠雄被称为“拉链大王”。

世界上许多成功的实业家在事业经营上都有自己的信条或者哲学。吉田的经营哲学是：仁慈循环。他解释说：我们将利润分成三部分，三分之一以品质较好的产品及低廉的价格交给消费者大众；三分之一交给销售我们产品的经销商；三分之一用来改良我们的工厂。

一方面，YKK准许本公司的雇员购买本公司的股票。YKK40％以上的股票为本公司的职工所拥有。另一方面，YKK规定本公司的职工把工资与津贴的10％和奖金的50％存放在本公司里，并以高于银行的定期存款利率按月支付利息，这笔资金在1983年年底已积累至4300万美元之巨。

吉田忠雄的“仁慈循环”经营哲学是指导他创业成功的理论，也是YKK赖以不断发展壮大贯彻始终的信条。

上篇日本人经营之道　一找漏洞钻空子乘隙而入

商战就是没有硝烟的战场，重要的是比对手提前占得先机。乘隙而入，抢占先机，无论在军事上还是在经营上都是重要的方略之一。任何强大的敌人，总有薄弱之处；任何商业市场，总还有空缺的需求。如何乘隙而入，首先需要冷静的分析，找准了才能进入。

日本商人善于在广泛的产品市场或产业中找出特定的漏洞和领域，在所谓的“机会之窗”比较狭小的地方，集中优势兵力，在对手鞭长莫及或未察觉之时逐渐等堂入室。这种成功的事例几乎不胜枚举。

比如，日本的汽车工业。二次世界大战后，日本把汽车工业作为开发日本出口潜力的关键行业之一，并把美国作为进攻的主要目标。可是，当时日、美汽车生产和技术水平差距极大。近一个世纪以来，美国一直是世界上汽车生产的第一大国，“底特律汽车城”名闻天下。日、美汽车大战就是在这样极不平衡的情形下展开的。

但是，日本人在调查研究中发现，进入20世纪60年代，美国人对汽车的需求已经发生了变化。过去美国人偏爱大型的、豪华的汽车，但由于美国汽车越来越多，城市道路越来越拥挤，大型汽车转弯及停车都不方便，加上油价上涨，人们感到大型汽车耗油多，因此，美国人的偏爱已转向价廉、耐用、耗油少、维修方便的小汽车。

于是，日本丰田公司针对美国人喜好的转变，制成了一种小巧、价廉、维修方便、速度快捷、乘坐更舒适的小汽车，具有物美价廉的良好形象，受到一些美国人的欢迎，终于打进了美国市场。接着，日产公司在研究了美国汽车的制造技术、设计优缺点、消费者口味以及市场环境后，也于20世纪60年代初推出“蓝鸟”牌汽车，并成功地进入美国市场。

日本小汽车打入美国市场，并未引起美国汽车制造业的关注。即使是在1960年至1969年日本小轿车销量猛增时，底特律还是在忙于生产大型豪华轿车。既没有防御，也没有阻击和迎战。这就为日本生产的小型汽车让出了市场。日本汽车业充分利用这一空隙，乘隙出击，扩大战果，从而赢得了对美国汽车战的胜利。日本汽车业今日之成熟，与当年抓住空隙打入美国市场，并占领这个“轮子底下的国度”的市场的谋略是分不开的。

又如日本的计算机产业。最初以没有得到欧美企业足够关心的地区为突破口，先进入亚洲邻近国家，接着进入澳大利亚，最后打入欧美国家。再如日本的医药及医疗器械。最初也是从侧面向竞争对手进攻，然后在欧美市场上建立自己的立足点。在过去的40年时间里日本企业在世界市场上发起最初进攻时，基本上都是采用这种战略原则。

善于钻空子的日本人在打入外国市场时，无论在哪一个市场都以获得占有率为主要目标。但是，在欧美企业所统治的很多国际市场上，日本产品在技术水平和整个销售网方面都还敌不过竞争对手。换言之，如果采取正面“强攻”的方法，将难以取胜。于是，机敏的日本企业经营者便避实击虚，扬长避短，实行钻空子策略。

近年来，日本企业的目标是进入没有完全被欧美主要对手占领的东南亚、拉美、远东等市场，以自己的优势产品征服消费者的心。例如，在亚洲各国，日本的家电几乎没有遇到欧美厂家的挑战。索尼、松下、东芝、日立、三洋等商标迅速家喻户晓；在拉美，特别是巴西，为了对付欧洲的菲利浦和德律封根，日本至少有5家牌号的彩色电视机进入了当地市场，并进行了大量投资，夺得了这方面的领导权。

日本商人在进入美国市场时，总是选择美国人竞争力薄弱或根本不存在竞争的领域，以被其忽视的方式，出奇制胜。日本本田生产了一种小型轻便摩托车，而这种轻便摩托车开始进入美国市场时，美国人并不看重它，美国企业的经营者甚至将本田公司推出的轻型摩托车称为“一种玩具”。但是，美国人却失算了，日本人在这一被冷落甚至遗忘的角落苦心经营，通过侧翼迂回的作战方式，扬长避短，取得了巨大的成功。日本人这种侧面作战的战略，实际是一种“钻空子”的战略。

日本人还善于钻别国法律的漏洞，尤其是中国法律的漏洞。日本对华产品出口在2000年以前长期带有明显的歧视色彩，对不同的国家出口产品一直差别对待。如一流的产品销往美国，二流产品销往欧洲，三流的产品则销往中国大陆及其他发展中国家。对中国消费者及用户因产品质量问题造成的损害，日本经营者也总是采取避重就轻、避实就虚的处理态度。近几年发生在北京的丰田跑车事件、东芝彩电事件、美能达相机事件等等，都是证明。

中国和美国相比较，在文化传统、历史发展、法律制度上都存在着很大的差异，尤其在对消费者权益的保护方面更是不可同日而语。美国在消费者权益保护方面的法律制度十分完善，几乎无懈可击。因此，美国消费者得到保护的范围和力度都是非常大的。东芝公司为了避免其更大损失而主动同美国消费者通过庭外和解，给予赔偿，体现了日本人对美国法律制度的深刻理解，也表现出日本人的狡滑。

钻空子是一门大学问，机会的场地虽然看上去似乎已经座无虚席，但只要你挤上去，总会找到立足之地。俗话说，见缝插针，寻找商机必须要有眼光和灵活性。别人横着站，你不妨侧身而立，利用好别人剩余下的空间，你完全可以站得更安稳牢靠。

长沙长富利公司的老板陈子龙被誉为钻空子的专家，他的成功经验是12个字：人无我有，人有我专，人缺我补。这套经验是陈子龙在长期实践中摸索出来的。

有一天，陈子龙来到开在五一路的分店，发现该店生意很不景气，心里很不是滋味。经过了解，原来在离分店100米处新建了一栋百货大楼，招徕顾客的手段高明，客流量大，货源充足，有着许多优势，而他的分店在品种竞争、场地竞争等方面都处于劣势。

陈子龙注意到那家大商场的营业时间是早上9时到晚上8时，这使得一些早出晚归的顾客想买临时需要的商品很不方便。于是，陈子龙调整了该分店的营业时间，将以前“早9时晚8时”改为从早上6时至10时和从下午3时至凌晨2时两段，使营业时间基本上与那家大商场错开，这种与众不同的营业时间正好满足了那些早出晚归的消费者，起到了“钻空子”的作用。

陈子龙的商场不仅从商品品种、货源多少、顾客需求变化上进行考虑，而且注意在时间差、服务手段上突出自身的特点，尤其是别人不太注意的细微之处，他更是通过看、问、比、试，不断发掘可供自己利用的特点，使各家分店在不同的销售环境里勇于创新，不断吸引顾客，提高商店的声誉。

陈子龙凭着钻空子这一招，在夹缝中求生存，既提高了自己的经营业绩，同时也避免了同对方的无效竞争，公司不断发展壮大，终于成为长沙现在屈指可数的大老板之一。

看来，聪明人总是能够发现别人忽略或根本不知道的机会空间，并且善于利用开拓。他们独辟蹊径，从小路杀到大路上。由于少了竞争和阻力，他们往往能比别人更有优势，因此也能更领先一步。

上篇日本人经营之道　一巧设机关克敌于无形之中

商场是一个斗智的地方，能在商场上打拼的都不是凡夫俗子，与对手竞争必须会动心机，巧设机关。对方一旦掉在你的机关里，也就在劫难逃了。高明之人设局隐蔽，让对手看不出来，防不胜防，从而克敌于无形之中。

日本在二战后的几十年里飞速发展，迅速跨入了发达国家的行列。一方面是由于其国家政策的引导和支持所致，另一方面也是和日本企业家杰出的经营能力分不开的。这些企业家往往能通过一些富有本民族特色却又“别有用心”的服务，使一些自以为聪明的客商一步步走进他们的圈套，直到最后才会醒悟，但有利的时机早已错过。

一次，一位喜欢分析