管理的常识:让管理发挥绩效的7个基本概念-第14部分
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的“独一无二”的最佳领导风格是不存在的，某种领导风格只能在一定的环境中才能获得最好的效果。任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于所处的环境是否适合。
我们应该知道，领导风格或者领导方式并不是最重要的，因为任何领导形态均可能有效，最为重要的是领导方式或者领导风格是否与所处的环境条件适合，领导形态的有效性完全取决于所处的环境是否适合，而不是领导风格本身。
所以不要简单地寄希望于领导者做出改变，事实上他们是很难做出改变的。菲德勒的理论给了我们一个很好的建议，就是要尊重领导者的风格，尝试地调整你跟他的关系就可以。
没有不好的士兵，只有不好的将军
作为上司又该选择什么样的合适的领导行为呢？
赫－布理论（赫塞…布兰查德（P。Hersey and K。H。Blanchard）理论，简称赫－布理论。赫－布理论的结论是，领导效果的发挥取决于下属的任务成熟度，任务成熟度是指下属从事某一任务的能力与动机，亦即下属是否具有从事任务所必需的知识与技能，以及下属是否具有从事任务所必需的自信心与热诚。）从管理者如何针对员工的不同特征以获得领导效果的角度展开研究，这个理论模型告诉我们，没有不好的员工，只有不好的管理者，因为如果管理者能够运用不同的领导风格，无论何种成熟度的员工，一样可以获得有效的结果。
我习惯用我的方式表达赫－布理论模型，这还是在新加坡国立大学的课程中得到的启发，我们根据员工的任务成熟度来划分员工（见图4…2），再根据这个划分选择不同的领导风格（见图4…3）。
在图4…2和图4…3中，有心有力的员工就是那些既有能力又热爱企业的员工，领导风格是授权型的，对于他们的信任以及给予支持和资源，就可以取得好的领导效果。有心无力的员工是那些热爱公司但是能力不足的员工，此时领导风格选择参与型的比较合适，这样管理者可与这些员工一起努力，解决问题并提升他们的能力。无心有力的
员工是那些并不热爱公司但是自己非常有能力的员工，对于这些员工需要做的是如何提升他们对公司的认同感，并使得他们主动发挥自己的能力，因此领导风格是推销型，管理者要能够不断地沟通和推销企业的理念和战略，使得他们和企业达成共识。而无心无力的员工则要求管理者能够像家长一样，不断地跟踪，包括每一个细节的安排和规定都要清晰地指引，传帮带结合，让这些员工也能发挥作用并尽快地成长起来。
无心无力的员工常常会在两种人群中产生，一种是新员工，一种是老员工。新员工的能力并不足够，同时也没有完全了解公司的理念和价值追求，也没有能够很好地理解公司的战略，因而还不能够和企业达成共识。而老员工因为在企业发展的时间较长，他所拥有的能力可能已经无法跟上企业发展的步伐，加上他们认为自己对企业有了很多贡献，企业需要爱护和珍惜他们，因而不再具有激情。因此，我并不主张根据员工在公司的服务年限来认识员工，而是要看员工的任务成熟度；同样也提醒管理者，不要轻易把重要的任务交给老员工，不要认为他们是老员工就做授权型领导，也许他们已经是无力无心的员工了。
不管是什么样的员工，工作的绩效取决于领导者的管理水平，而不是员工的水平。员工可以是不同状态的，甚至是无心无力的，但是如果管理者具有不同的水平来应对员工，即使是无心无力的员工也能取得好的工作绩效。所以没有不好的士兵，只有不好的将军。你不能怪士兵不好，如果结果不好，肯定是将军的水平不够。将军水平够的话，就算是无心无力的士兵也没有问题，也可以战无不胜。我认为这个理论非常好地解决了一个问题，就是在管理当中，其实真正发挥作用的是管理者，并不是员工。员工的作用是由管理者来决定的，所以企业一定要关心管理团队的创造和培养。只要他们是有水平的，应该讲，所有的员工就会发挥作用。
找到途径满足需求目标就会达成
如果依据上面的理论，我们还是发现有些困难，因为对于管理者的要求太高，而事实上也不可能做到一个管理者能够拥有四种不同的工作风格，大部分的管理者会更擅长运用其中一种或者两种，这可能才是真实的情况。相对这种情况，豪斯（R。J。House）的途径－目标理论（豪斯的“途径…目标理论”同以前的各种领导理论的最大区别在于，它立足于部下，而不是立足于领导者。在豪斯眼里，领导者的基本任务就是发挥部下的作用，而要发挥部下的作用，就得帮助部下设定目标，把握目标的价值，支持并帮助部下实现目标，在实现目标的过程中提高部下的能力，使部下得到满足。）很好地解决了这个问题。途径－目标理论不再强调管理者如何修炼自己的领导风格，管理者可以是武断型的领导风格，也可以是温和的领导风格，可以是授权的领导风格，也可以是吩咐型的领导风格，领导风格不重要，最重要的是找到一个合适的途径，让公司的员工能够找到实现目标的途径，进而让成员得到工作的绩效满足感和工作成绩。途径－目标理论认为领导的作用在于促进努力和绩效，以及绩效和报酬之间的联系，进而达到满足成员需求、激发员工的工作动机、增加员工的满意度、提高工作绩效的目的。我们可以用图4…4表示。
图4…4 途径－目标理论
由图4…4可以知道，对于管理者而言，可供选择的领导行为有四种，第一种是指导型行为，即让下属明白领导者期望他们做什么，对下属如何完成具体任务给予具体指导，详细制定工作日程表。第二种是支持型行为，指和下属建立友好信任的关系，关心员工的需求、福利和事业发展。第三种是参与型行为，指遇到问题征询下属的意见和建议，允许下属参与决策。第四种是成就导向性行为，指为下属设置有挑战性的目标，期望并相信下属会尽力完成这些目标，从而大幅度提高绩效水平。
领导行为的选择主要考虑下属的特征和工作环境，管理者的主要作用就是为下属提供支持和帮助，清除实现目标过程中的各种障碍，所以管理者的具体任务就是识别每一位下属的个人目标，知道他们的需求和愿望，也要了解他们的能力，同时需要知道他们所承担的工作任务的特征，建立薪酬体系，使个人目标和组织绩效挂钩，以获得满意的绩效水平。
选择的途径和员工需求以及承担的任务特征要保持一致
最为关键的是选择的途径和员工需求以及承担的任务特征要保持一致，在这个基础上设计薪酬体系。我们看看高等学校的管理方式。学校所拥有的人才都是优秀的，至少在知识的储备上非常优秀，进入大学工作的人，需要在优秀的学校博士毕业并在相应的研究领域有所作为。对于这样高水平的人力资源，学校并不需要支付非常高的人力成本，而且所有的教员都是自我管理，并能实现学校的目标，学校也因此获得工作绩效。其实学校就是采用了适合教师特征的途径来进行管理，我不能说这样就很好，但至少是有效的。在大学里教书的教师，具有两个最明显的特征，第一个是他们读了很多书，有自己研究的心得和收获，所以需要有表达的机会；正是有自己独到的研究和心得，所以教师的第二个特征就是最不希望有人来约束他。学校采用了自由工作时间的管理办法，同时给所有的教师设计教学平台。当设计了自由的工作时间和可以表达自己想法的讲台之后，学校采用职称晋升的体系，由学校的组织目标而诞生的职称评定体系决定教师的自主程度和讲台的“大小”，所以所有的教师就朝着职称的晋升方向努力，而这个方向正是组织的目标，所以学校不需要很古板的管理，也不需要动用复杂的薪资结构，因为一旦获得教授的头衔，每一个教师就有了极高的满足感，而学校也获得了极高的绩效水平。
因此途径－目标理论是一个非常符合今天管理环境的领导理论。因为员工需求特征越来越成为重要的影响因素，管理者需要做的就是找到员工的需求特征。也正是这一点，可能需要管理者做些调整，如果管理者还是根据自己的经验来理解今天员工的需求特征，那会大错特错。比如80后的年轻人的需求特征和以往任何一个年代都不同，虽然每一个时代都有每一个时代的特征，但是因为20世纪80年代出生的人正是中国开始实行独生子女政策后第一代人，也是改革开放后人们开始富裕之后的第一代年轻人，因而他们有着与20世纪70年代以前的人完全不同的需求特征：第一，他们成就的欲望更加强烈，在他们的需求里，每一个人都是成功的，每一个人都是可以获得所有人关注的，因而他们认为成功是他们的基本特征。第二，他们比较急功近利，在他们看来一切都需要快速得到，如果需要他们这个行业里面沉十年、八年，他们不会有耐性，最多坚持两三年，看不到希望他们就会选择跳槽。第三，他们很会表达和展现自己，他们希望很多东西外显，能够显现出来和表达出来。20世纪70年代以前的人大多数比较内敛，很多东西不希望让人家知道，但是80后的年轻人很希望让大家知道他们想做的是什么。第四，他们自己的价值判断非常弱，经常受环境的影响，什么该做、什么不该做他们并没有很明确的价值判断。80后的这个特点，和他们成长期间整个社会价值判断的混乱有很大关系，这个时期中国正好处在价值观改变最大的阶段。
所以对于80后的年轻人来说，需要明确地告诉他什么该做、什么不该做。管理者不要以为他们自己能够弄清楚，不明确的价值判断就是年轻人的需求特征，作为管理者就是需要有能力和方法来满足这些需求特征，这样绩效才会得到，这对每一位管理者都是一个很大的挑战。
对有能力的员工需要尊重和授权
同样的情况是，对于有能力的员工，管理者也需要很好地了解他们的需求特征，选择合适的途径和工具，让有能力的员工发挥更大的绩效。在有能力的员工的需求特征中要特别关心什么？我建议大家必须特别关心两个方面。第一个方面是尊重，这个非常重要，几乎所有有能力的员工都需要更加明确的尊重，更加需要倾听他们的建议并获得运用。第二个方面是要给他相应的授权。因为有能力的员工常常用能够得到权力的大小来判断自己的价值，所以他们对于权力会看得更重一些。因此对于有能力的员工，需要管理者尊重并授权，如果可以给出这两个方面的努力，那么这些有能力的员工就会创造出绩效，同时他们也能够获得很高的满足感。
对职业经理人的管理方式
如果从领导理论的角度来看，对职业经理人的管理方式就是两个，一个是例外管理，一个是根据业绩给予合理的报酬。聘请职业经理人，一定要在物质报酬的给付方面非常明确，实际上就是通过对于职业经理人的利益保障�
