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第23部分

管理的常识:让管理发挥绩效的7个基本概念-第23部分


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  ·是否所有的团队成员都感到对所有的衡量指标负有责任。

  ·是否所有的团队成员都明确什么是他们的个人责任,什么是大家共同应负的责任。

  ·有没有“团队只会失败”的感觉。

  在实际的管理工作中,我们常常被一些日常的问题所困惑,集体的目标到底是谁的目标?工作方法是否应该坚持一致性?工作结果的价值如何评判?对这些问题的看法决定了人们如何去工作,也就决定了决策最终的执行效果。

  个人决策的局限性

  对于管理者而言,决策是他必须要做的选择,也可以说管理者本身就是决策的制定者。因此管理者需要知道在决策的过程中,自己会有很多局限性,这些局限性是有效决策的障碍。

  四个“人际错觉”

  个人常常犯一些习惯性的错误,我称之为“人际错觉”,这些小的障碍我们几乎每一个人都或多或少地存在。

  第一个是首因效应。在人与人交往的时候,往往第一印象决定彼此的判断,这就叫首因效应。事实上你第一次见到这个人的时候,第一印象不见得就是对这个人真实情况的反映,但是人们会习惯以第一印象做判断,而且第一印象根深蒂固,需要很长时间才可以淡化,也许我们古语所言“路遥知马力,日久见人心”有这样一层意思。虽然我坚持认为第一印象并不代表这个人的真实情况,但是第一印象的效应我们必须知道,所以你在第一次见别人的时候要认真,因为这个时刻在对方对你的认知决策中会起重要作用。

  第二个是晕轮效应。借用月亮的效果来比喻,晕轮效应就是以面概点,就是指人们会被一些外在的东西所蒙蔽,而且依据这个蒙蔽的现象去判断。我们举个例子,公司里有两位年轻人小张和小李,小张勤勤恳恳、任劳任怨、早来晚走,小李准时来,准时走。结果,因为小张的勤恳得到晋升,而小李被认为没有付出更多而无法得到晋升。但实际的结果是,小李是一个能力非常强的人,所以他不需要增加很多工作时间,所有的工作都在正常的工作时间里高效地完成,而小张其实是能力不足,他需要花费更多的时间,才可以跟上工作进度。可惜的是,我们可能没有正确判断,反而让能力不够的小张得到晋升,这就是晕轮效应。

  第三个是新近效应。在做决策的时候,最新最近发生的事情,会起决定作用。尤其是绩效考核的时候,人们常常关注到考核的时候这个人的表现,但是往往忘了过程中所发生的事情,虽然也有很多时候我们强调过程考核,但是因为过程中并没有及时记录和表扬,而到了展开考核的时候,很多过去的事情已经无法记得,结果是在考核展开的时候发生的事情起了决定的作用。

  第四个是角色固着。对于一些人来说,职业的角色、身份的角色等都会影响人们的决策。曾经看过一个测试,被测试的人得到一个人的大幅照片,被测试者分为两个小组,一个小组被告知,相片上的人是杀人犯,可是另外一个小组的人被告知相片上的人是科学家,请他们描述这个人的面部特征。结果,第一组的人如此描述:突出的下巴,说明他邪恶的心理,深陷的眼睛说明他死不改悔。另外一组人得出以下的结果:深陷的眼睛充满了智慧,突出的下巴说明他永攀科学高峰以及坚韧不拔。同一个人,就是因为我们给了不同的角色,认知就如此的不同,这就叫角色固着。

  不易察觉的偏好

  上课的时候,我会提问一些问题,慢慢地我发现,每一次提问,我总是选择戴眼镜的同学,我潜意识里认为戴眼镜的人肯定是有很多知识的,一定可以回答问题……但我本人并不戴眼镜。人总会有一些不容易察觉的偏好。比如招聘的时候,招聘者总是选择有着相同认知的人,或者某一个地方的人,或者某一个学校毕业的学生,或者某一种个性特征的人。所以,我常常对人力资源部的同事讲,做人力资源最重要的就是开放心胸,喜欢多元化的特征,如果不是这样,我们就会错过很多优秀的人才。

  有关禅学的一堂课。那一天听课的人有18名,大家充满着渴望学习的心情等待一个著名的禅师进来授课。禅师进到课室,他的助理给大家每个人发一个画架,上面放了一张八开的白纸,旁边放了一支铅笔。禅师说:“给30分钟的时间,你们画吧。”之后他就离开课室。大家你看看我,我看看你,最后决定听从禅师的要求在白纸上画画。30分钟后禅师回来,他就带着18个人,在这18张画板前走了一圈,学员七嘴八舌地评价哪个人画得好,哪个人画得像。禅师没有讲话,最后他站在讲台上,学员也都站好。禅师说:“我并没有让你们一定要在这张A4纸上画,我只是说大家需要画画,可是18位同学都在这张A4纸上画,没有一个人是不受这张纸限制的。其实你是在用你自己的想法来看世界的,这恰恰就是错的。”我们在做决策的时候,不管怎样要求决策者理性,我们首先要承认,我们是用自己的标准和概念来做出判断的,这一点请各位还是要记住。

  快速而有效决策的五种方法

  在决策中,最重要的是快速决策以保证效率,因此需要我们能够知道在何种情况下,采用何种决策方式比较合适,同时通过对于决策方法的把握可以让我们了解到决策的关键是什么。请看表6…1,我把决策中常用的五种方法做出比较。

  表 6…1

  以上五种决策的方法都是我们日常管理中可以运用的方法。看到上面的列表大家可以明确,决策的方法是很多的,关键是要在什么场合下使用,很多人以为武断的决策是错误的,但是如果在一个需要快速决策而信息又完全把握的情况下,这种决策方式是最有效的。因此,决策的时候,我们需要知道决策有效的评估标准是什么。第一个标准是决策方案之品质,也就是决策方案的合理性:是否考虑到客观的因素,同时又考虑了决策方案的盈亏性,是以利润计算。第二个标准是成员的接受与支持程度。决定一个决策的效果最关键的是决策方案的品质和成员的接受程度。

  当品质比成员接受程度高的时候,上司利用已有的资料可以独立做出决策(武断式);当接受程度比品质重要的时候,从分享信息和建议发展而成的群体决策(共识式);当品质和成员接受程度都重要的时候,上司利用下属的意见但并没有把他们组织起来而做的决策(咨询式);当品质和成员接受程度都不重要的时候,决策就来自手头最方便的方法(方便式)。

  我们看看以下四个小的案例,就可以了解到不同的决策方法运用在日常管理中的选择是什么。

  第一个案例“正确定价” 一家公司刚刚开发了一种新产品,希望借以提高公司的利润水平。因为公司其他产品的销售面临滑坡(虽然情势还未到很危急的阶段),所以公司对此产品寄予很大希望。公司经理正考虑如何订立正确的产品价格。他意识到如果定价太低,则增加销售量后将增加公司的亏损:如果定价太高,销售量将低至无法收回制造的成本。在他面前是一套预测的产品财务分析,且他很清楚公司的最新财务报表。他应该采取何种决策方式?

  第二个案例“接受投标” 因为业绩优越,阳光公司决定为全体销售员举行一个餐舞会以示嘉奖。为了给员工们一个惊喜,这项活动必须加以保密。餐舞会将于两个月后举行。城里两家最好的酒店以差不多相同的价格投标争取主办这个餐舞会。阳光公司应以何种决策方式来决定接受哪一家的投标?

  第三个案例“办公室的分配” 管理学院的院长站在新建的办公楼前。和教员们现在使用的办公室相比,这个新楼无疑改善了很多。所有的办公室都配有同样的家具和设备,大多数办公室都一样大小,只有少部分形状奇特的大一些。大约一半的办公室朝南,可看到500米外的大海,其他的则面对一个小山。此时院里尚未分配这些办公室。除了院里的副院长们和五个系的主任们视察过之外,其他的教员们尚未有机会看过。院长正在考虑如何能够最好地分配这些办公室。他应采用何种决策方式?

  第四个案例“国际营销” 国际公司的老板正面对一个难题。国际公司是一个专门负责进出口的公司,凭着它的行销专长和经验,公司在国际市场上推销许多产品。由于进出口业务的特性,公司有一个很大的法律部。这个部必须熟悉不同国家的法律,特别是关于贸易合同、关税等方面的。随着国际市场上国家保护主义的逐渐抬头,国际公司必须重新评估它的定位,特别是公司能否通过在不同国家建立仓储、供销,甚至设厂而得益。国际公司应采用何种决策方式?

  这四个案例我们采用什么样的决策方法更合适呢?关键就是看决策方案的品质和成员的接受程度。案例一,正确地订立产品的价格。品质比成员接受程度重要,(1)品质;(2)经理掌握所有的信息;(3)一个技术性的决策必须使用所有的客观性资料,但并不用考虑接受,所以是独断式决策。案例二,接受投标。(1)两家酒店都差不多;(2)这是一个给人惊喜的餐舞会;(3)品质和接受都不重要;采用方便式决策,选择哪一种决策方式都可以,就看方便程度。案例三,办公室的分配。(1)假设每一间办公室有相同的设备;(2)办公室的设备并不严重影响生产力的高低;(3)为了让人觉得公平,接受很重要。成员接受程度比品质重要,群体共识式决策。案例四,国际行销。(1)一个技术的决策需要专门知识;(2)时间因素应加以考虑。品质和成员接受程度都重要,咨询式决策。

  正如这四个小案例所表达的意思,在日常决策当中,我们会有各种各样的情况,简单有效的方法,就是判断品质与成员的接受程度,之后由品质和成员的接受程度来选择适合的决策方式。在这些情况中,只有品质和成员接受程度都重要的时候,决策才会比较难,虽然咨询式的决策是有效的决策方法,可是需要被咨询的对象有能力承担责任,咨询的决策才会有效。如果被咨询的对象是不负责任的,这个咨询的决策也许会把企业拖垮。

  群体决策不是最好的决策

  我在之前的部分里强调重大决策一定要理性决策,一是因为重大决策需要控制风险,二是理性决策的主要方式就是群体决策。

  对于群体决策而言,最常遇到的问题是:是否能够得到最好的决策?如果你是从这个目标出发来进行群体决策的话,就会有很大的偏差,因为群体决策一定不是最好的决策,因为它是一个折中的、考虑了多方面因素的选择,所以要求群体决策获得最佳的效果是不可能的事情。群体决策最大的功效是控制风险而非得出最佳决策。

  对于重大的决策而言,控制风险显得更为重要,尤其是企业有了一定规模之后,控制风险就成为主要的决策选择,因为在这个时候,任何错误的选择都可能是致命的、不可挽回的。

  企业小的时候还可以一个人决策,这个时候企业可以比较快地做出调

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