谁是最好的管理者-第40部分

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！


同时驱动的现代车型。此后不久，所有奥迪车都采用了四轮驱动，引得奥迪的竞争对手们纷纷效仿。1982年奥迪100乍一问世，便以流畅的曲线和最低的风力阻力赢得了满堂喝彩。奥迪100赢得了许多汽车奖项，并成为美国市场上最畅销的汽车，把其他仿制车远远地甩在后面。1988年皮埃切顺利地成为奥迪公司总裁，在他的领导下，奥迪车一步跨入豪华车品牌的行列。皮埃切在奥迪公司的成功，终于于1993年将他送上了大众公司总裁的宝座。　

　　现在，皮埃切将重点放在开发新款车型上。他亲自参加日常的汽车原形驾驶测试，并下令进行必要的改动，通常这些工作都是由具体的开发工程师负责。皮埃切还改进了刚开发不久的可直接注入柴油的发动机。这种发动机结合了柴油发动机的省油的优点和汽车油发动机的安静灵敏的特点，大众的竞争对手通用公司和雷诺公司刚刚在这项技术上追赶上来。　

　　担任大众公司总裁以来，他一直热衷于开发帕赛特车，这是一种价值2．8万美元的家庭轿车，1997年正式投入市场。这是皮埃切上任后由他完全监督开发的第一种新款车。他希望凭借它，在人们心目中塑起大众汽车坚固而不庸俗的形象。为此，皮埃切要求工程人员以奔驰轿车的质量为准绳，实现大众汽车质量的一个量子飞跃。在他的要求下，汽车内部全部使用仿真皮的高级织物和高质量塑料。帕赛特车果然不负众望，在德国汽车杂志进行的各种比较测试中，成功地击败了对手奔驰和宝马。该车在市场上一度脱销，为此大众公司不得不加大工厂的生产能力。1997年，帕赛特在全球的销售量为37万辆。1998年，它的销量将达40万辆。　

　　今日的皮埃切已经取得了有目共睹的成绩。可以说，他的成功得益于他对汽车技术的精通，对汽车的热爱以及巨大的财富。自从他的父亲安顿1952年去世以来，皮埃切的母亲路易斯接手了家族事业，在她的潜心经营下，皮埃切家庭构筑了一个以萨尔茨堡为基地的庞大的商业帝国，经营旅馆业和汽车进口买卖，活动领域横跨整个欧洲。据估计，皮埃切家庭的财富已达30亿美元。　

　　◇独断专行

　　有了强大的经济基础做后盾，皮埃切养成了一种精神上的优越感，加之他已取得的成就，他逐渐形成了对大众公司的铁腕统治。上任至今，他已将不服从他领导的20多个高级经理赶下了台，包括两任奥迪公司总裁，以此巩固了他的地位。现在，他包揽公司的研究和开发部门、生产部门、采购部门和公司品牌部门的大权。他还将公司的管理委员会由9人压缩至5人，无人敢对他提出异议和监督。“在大众公司，缺了皮埃切，什么决定也不能做。”他的一位同事如是说，那些敢于向他的权威挑战，对他的观点和决定表示疑异的高级职员的命运经常是遭到解雇。“没有人会提批评性的建议，因为他们知道头儿准会不高兴。”一位同皮埃切合作了多年的高级经理说。　

　　在他刚担任总裁后不久举行的一次管理会议上，皮埃切公布说，他计划将基本汽车平台从16个降至4个。一旦这个方案得到通过，就意味着豪华的奥迪车和普通的大众车将享有许多零部件。一位高级工程人员克里斯蒂安当即提出异议，他认为如果所有车都使用奥迪的豪华配件，成本将会大幅提高，皮埃切立刻尖利地回答到：“我会记住你的名字的。”尽管克里斯蒂安两年后如期退休。但他给同事们留下了一个教训，那就是：千万不要质疑老板。　

　　一些前大众公司高级职员说，皮埃切喜欢让下属惴惴不安。他经常突然造访办公室、技术中心或工厂，给职员来个措手不及。即使对待忠实的、工作出色的下属，皮埃切也很少有褒奖的言辞。大众公司在美国的部门由于经营不善，总公司5年前曾打算关闭它。在皮埃切的亲密同盟纽曼的努力下，美国部门得以振兴。尽管这样，皮埃切对他也从没有一星半点的表扬。　

　　皮埃切的铁腕统治终于激怒了大众公司的经理们，1994年底，他们共同起草了一份公开信，并将它送交给了公司监督委员会主席里埃森。“亲爱的里埃森”，信是这样开头的，“这个公司正控制在一个精神错乱的人的手里。”里埃森于是要求皮埃切注意修辞，尽量避免说些让人难堪的话。　

　　尽管飞扬跋扈，皮埃切同时也注重培植自己的势力范围，他同大众公司的劳工老板们结成了战略同盟。在1993年经济危机时，尽管据他估计公司有高达3万人的剩余劳力，他仍尽量避免裁员。反而，他同意减少20％的工作时间，但只降低16％的工资。为此，依据法律拥有大众公司监督委员会半数席位的劳工代表，支持了皮埃切的权力扩张。　

　　由于公司内部缺少对皮埃切的批评性建议，极有可能导致皮埃切决策的失误。1998年大众公司同宝马公司争购劳斯莱斯便是一例。皮埃切梦想得到劳斯莱斯至少已经有10年了。尽管面临着种种不利因素，大众公司的监督委员会还是对皮埃切的收购决定投了赞成票。结果大众公司以6．4亿美元的天价，只得到了不太著名的本特力品牌。而竞争对手宝马公司渔翁得利，只以令人震惊的6000万美元低价，便攫取了最富含金量的劳斯莱斯品牌和商标。　

　　经过他对公司的“肃清”，皮埃切身边只剩下一批对他惟命是从的人。人们提心，如果皮埃切发生任何意外或他突然离开公司，将会在公司内部留下一个权力真空。监督委员会的部分成员想扩大公司的管理委员会，因为这样可以更加合理地进行工作分工。但是凭借皮埃切在大众公司的骄人业绩，以及他挽救“甲壳虫”带给大众公司的世界声誉，他可以宣称根本没有削减他权力的必要。因此，除非他的管理技能出现严重失误，否则皮埃切将会继续按照他的设想和意愿领导大众公司。　

　　同多数工作狂一样，皮埃切几乎没有娱乐时间。这些年来他一直不断的消遣就是生儿育女。他同现任妻子厄秀拉生有3个孩子。70年代，厄秀拉曾担任过皮埃切同当时的情妇所生的3个孩子的保姆。他还同第一任妻子生有5个子女。德国媒体曾声称他共有13名子女，皮埃切对此不置可否。现在，同行们之间又传出话来，皮埃切的第14个孩子不久将会出世，孩子的母亲并不是他的现任妻子。皮埃切曾说，孩子越多，他的基因才会更多地传给下一代。　

　　蒸蒸日上的大众公司和更多的孩子正是皮埃切试图留下的传奇和遗产。　


波音新航线——波音公司总裁菲利普·康迪特
　　菲利普·康迪特出生于旧金山。1963年毕业于加州大学机械工程专业，1965年获普林斯顿大学航空工程专业硕士学位，同年加入波音公司。康迪特天生自信、幽默、风趣，喜爱欧剧和运动。1992年康迪特升任波音公司总裁，1996年成为首席执行官，同年继任政事长。　

　　主要业绩　

　　●顺利完成波音777项目，研制开发747大容量型号飞机并成功地从空中客车公司抢回了大部分市场。　

　　●妥善而富于创造性地解决了波音职工与公司的劳资关系问题。　

　　管理精粹　

　　●“关注人及他们在公司中的作用。”康迪特谈管理。　

　　●“生产率的提高不会导致裁员，而只会带来工程的转换。”康迪特对工人的保证。　

　　“康迪特带来的新的领导方式改善了传统劳资关系。”　

　　商业周刊1996　

　　波音新航线

　　首席执行官康迪特给公司带来一种新的领导方式，康迪特身材高大，体格魁梧，面部表情生动，声音独特甜美，浑身散发着自信和激情。他动不动就开怀大笑，有很强的幽默感。尽管他以进取型经理著称，但同事们说他做事谨慎，注重团队力量，有时花在讨论某项决定上的时间要超过其他的首席执行官。　

　　没人会把波音公司的新任首席执行官菲利普·康迪特（Philip　M．Condit）误认成衣架。但最近在该公司西雅图总部召开的一次“便装周五”会议上，他换了四次行头——出席晨会时穿的是网球服、宽松裤及V字领运动衫，为一个老工人团体作午餐演讲时身着外套领带，在去工厂参观之时换回了休闲装，而到了夜晚的宴会上他又是西装革履了。应当称他为变色龙：他不想让外表成为破坏良好关系的原因。　

　　作为波音公司80年历史中的第七位领导人，康迪特的背景和举止与这个时代非常合拍。热爱交际的康迪特和他那些正经得多的前任有很大不同，无论在技术性会议上、工厂车间里还是在办公室中，他都感觉良好。他先后从事过飞机设计、市场营销、产品销售和工程管理等工作，还领导了全电脑设计的机身宽大的波音777飞机的早期开发。但也许他最具时代性、最非波音化的品格，便是对工作中人所起作用的浓厚兴趣。若康迪特公开声称的让波音“关注人及他们在公司中的作用”的期望并非是口头说说而已，那么它将使他成为应时而生的英雄人物。综观波音眼前形势，使其11．8万名员工精神抖擞地进行工作是当务之急。　

　　被任命为首席执行官的康迪特，在执掌大权之时正赶上波音公司处在漫长的商业周期上升阶段。在3年的收入下滑及6年的削减员工后，购买新飞机的订单已经超出了该公司制造飞机的速度。现在，雇员以每月1000多人的速度增加。该公司还在继续开发雄心勃勃的产品，包括它有史以来最大的747和市场紧俏的737和777的新型号。而更为重要的是，波音最终加入了航天工业的合并浪潮，它以32亿美元买下了洛克韦尔国际公司（Rockwell　International）的防卫与空间分部。随着波音公司业务的发展，其股票的交易价也顺理成章地接近了其历史最高点。　

　　◇残酷的压力

　　康迪特面临的挑战便是让变革与增长齐头并进。预计波音1996年的收入将比1995年增加16％，达到227亿美元。在1997年更有可能出人意料地猛增32％，达到300亿美元。该公司的收入在1992年曾到过这一高度。增长的动力来源于国内航空公司的资本回升和亚洲航空业的不断壮大。与此同时，众航空公司残酷的价格战压力，以及老对手麦道公司和欧洲空中客车公司的竞争，又使得飞机的利润率较低。分析家们认为，波音公司1996年的利润将为11．7亿美元，1997年将升至17．7亿美元。然而公司的固定资产收益率却只有少得可怜的10％，这只是洛克希德·马丁等强大的航空业公司和波音主要伙伴通用电气公司及普拉特·惠特尼公司的一半。　

　　康迪特最棘手的工作就是既要尽快地制造飞机，又要从根本上改变波音设计和生产飞机的方式。该公司计划在1998年上半年使747的月产量翻番，从2架扩大到4架，把777从3．5架增加到7架，拳头产品737从7架改为17架。纽约英国电信证券公司的航空业分析家沃尔夫冈·德米施说，让人担心的地方在于“当兴旺的机遇来临时，波音公司总会放它们溜走”。例如，在80年代后期的繁荣周期中，该公司747－400型飞机的生产远远跟不上进度，于是惹恼了客户。为避免此类问题的再次发生