松下幸之助用人之道 作者:可致一-第16部分

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　　期待已久的中央研究所终于落成了，当然不敢说很完善。但是占地约三千八百坪，房舍约七百坪，规模还很壮观，计划在此全力推展有关电器的综合研究。

　　研究任何事都很重要。战前日本人平均寿命只有五十岁，战后延长为五十八岁；虽然当时生活困苦，但寿命还是延长了八年。其中最大的原因，就是美国不断发明新药，克服了致命的疾病。这就等于研究延长了人类寿命。因此松下先生认为凡是工作，必须有研究，才能完善。

　　没有研究志向的人是不会进步的。因此，中央研究所的成立，就是要以电器的研究，来促进人类繁荣与事业的发展；就如同开发新药一样，不断研究新电器供应世人。

　　公司要以使命感作为基础，来经营公司，才会有发展的希望。

　　当你选择一种职业、一个公司时，对这种职业与公司，应抱着生死与共的主人翁精神，还必须将其付诸行动，这在今天的社会没有这种想法是不行的。比如说只抱着电器商大概会赚钱而试试看的心理，来组成公司，松下也绝不会有今天的。公司也要以大的使命感作为基础，来经营公司，才会有发展的希望。松下从事于商业活动已有近五十年的历史了，他当初就稍许抱有上述的精神，而这种精神一天比一天巩固起来，五年、十年、十三年，到了第十三年，他才真正体会到公司使命的重要性，并且以此使命感为基础，加强经营，经营松下先生的不懈努力，才有了今天这样壮观的局面。

　　在松下公司工作的员工一天天增多了，虽然他们各有各人的想法，但是大体上在他们的脑海中，对公司的使命都能有所理解，并且具有共同的信念——把公司搞好，因此，有一股很强的原动力来推动公司的发展。

　　今天公司继续向更大的规模发展，现在松下公司已拥有四万名员工，所以现在公司的事情，已不能以私事来看它。举手投足之间，无论是好是坏，已足以影响整个行业，甚至于整个经济界，更甚至于整个国家社会。

　　公司的经营方针正确，而能与繁荣连结在一起，则社会也会受到其恩惠。如果拥有这么多员工的公司，有了违反社会繁荣的想法，不必说是刻意有此想法，就是在不知不觉中有了这种想法，社会问题当然就变得严重了，并且会产生许多不良的影响。因此，今天我们的社会责任，可说是一天比一天地加重了。

　　私人公司是社会的公众机关，所以服务大众的使命不变。松下先生九岁开始到大阪当学徒以来，五十七年间，始终一贯地工作再工作。如果他是从大学毕业以后再经过五十七年的话，现在恐怕已经超过八十岁了。

　　松下在刚好满六十五岁时，决定辞退社长的职位，退到幕后，任用大所高所来照料松下电器公司的经营。

　　“今天的松下公司，已经成为社会的公众机关，所以各位的责任还是很重。希望各位以后在公司新领导的带领下，团结一致，以共同的行动，创造更巩固的松下电器公司。”这是松下先生在辞去社会长职位时，对员工们所讲的。

　　现在公司前途远大，正是日处中天之时，在这蒸蒸日上的时节，松下提醒各位要提防乐极生悲，否则成功的喜悦一夜之间会化为悲哀。

　　松下电器公司现在已经从所有的限制中解脱出来了，改变原来的面貌而更自由活跃，才会有现在的进步。

　　从古至今，就有“好事多磨”、“粗心大意”的俗语。就是说人在走运时，常会遇到打击，或者容易怠惰、粗心；如果不引以为戒，恐怕成功的喜悦，一夜之间要化为乌有。

　　松下先生在辞退社长时，曾集合了三百多位中坚干部，除了感谢他们的辛勤合作，也勉励大家不要粗心大意，继续为第二个五年计划努力。“详细内容相信各位都听过，希望大家本着新的精神，完成松下电器公司的使命，报答世人。

　　“今后希望大家团结一致，共同努力，无论如何，我们都要有求实创新的精神，为了第二个五年计划，第三个五年计划，……踏出我们强有力的第一步。

　　“无论如何，年将尽了，总是得好好结算一番，好就是好、坏就是坏，诚实地衡量一下自己。如果不好好反省，那么一年之中，又得到些什么呢？这是自己走过的一年，所以要感谢周围的人帮忙，向得罪过的人道歉，人常常在不知不觉中，得到别人的帮助，也会得罪人。因此，岁末正是反省的好时机。”松下先生还说：“一个领导者面临危机时应该采取的典型态度，是临危不乱、沉着冷静。我以为，人在遇到困难的时候，往往会因恐惧而心志动摇，而身为一个领导者，如果不能发挥安定的力量，反而自己先起恐慌，他的部属必然会更加不安，最后将导致不可收拾的失败。相反的，如果领导者能冷静沉着，部属也会产生安全感，而勇气倍增，危机就能安然度过。“但话又说回来，领导者也是人，所以在危机时也难免会因压力而惶恐不安。但在这种紧要的关头，就算领导人心里不安，也千万不能表现在行为上，因为部属对领导者的态度往往会非常敏感，他的情绪会很快地传染给每个人，而影响到士气。”

　　所以，领导者在平时就应该磨练处变不惊、临危不乱的勇气，不管面临什么危机都能冷静沉着，妥善处理，这才是一个够条件的领导人。





松下幸之助——用人之道三　用才应通权达变扬长避短



三　用才应通权达变扬长避短

　　现代人事管理技巧的研究已经取得了很大的成就，对各种各样的人总可以找到适当的管理方法。与此同时，对人事管理的基础理论研究也有了很大发展。松下也谈了几项有关人事管理的理论问题。

　　人的主导型与依附型。在一些基层的组织中，经常地存在着一种重视依附型人才、轻视甚至歧视主导型人才的倾向，这是一种危险的倾向。对于多数领导者、管理者而言，他们为了管理上的方便，无疑愿意起用依附型的人，以便实现自己的内在价值体系。客观上讲，依附型人才也确实容易管理，并能尽心尽力于领导者，对领导唯命是从。但是，就一个组织的前途而言，如果一个组织中的领导层、特别是高层领导层都是依附型人的话，整个组织将是十分危险的，会毫无创见，迟早会被社会所淘汰。

　　相反，如果一个组织中的领导成员都是主导型的，那情况同样是危险的。因为每个成员都希望自己的价值和观念能够付诸实施，造成一种无组织的状况，通常在这种情况下，组织的规划、决策、执行等功能方面，将会造成无效或效率低下，影响一个组织的前途。

　　现代领导者如何认识这两种人，如何起用这两种人，如何做到不偏不倚，运用自如，使组织又有效地运转，这将是领导者的重要才能和艺术所在。

　　人的理论面与情绪面。所谓理性人，就是指那些能用逻辑推理，重视事实，推演出纯粹客观结论的人。

　　所谓情绪人，就是指缺乏理智，蔑视事实，或者歪曲事实，具有很大偏见的人。

　　松下认为，任何一个领导者，他总是希望接触理性人，至少较多的是理性人，而不希望受到太多的情绪人的影响。可是，客观上这一点是办不到的。事实上不可能存在纯粹的理性人和情绪人，他只不过是一种理想状态罢了。具有理性的人的多与少，不仅与人的主观因素有关，还受到极为复杂的社会因素的制约。例如社会制度的明与暗，社会风气的好与坏，整个民族的文化水平和受教育的程度，以及智力开发的状况等，都会对理性人产生重大影响。

　　在一些情况下，我们常常可以听到一些领导者大声疾呼：“我们不要把个人的感情因素带到问题中来！”“让我们只考虑事实吧！”“不要用感情代替政策，代替法规，不要让谬误迷住了眼睛！”……但是，实践中总有一部分人不听信劝告，自以为是，他们无法摆脱情绪的支配，往往会感情用事。

　　临床心理学的研究表明，任何人差不多都具有理性的一面，情绪的一面。任何人都无法排除他在思考、分析、推理、或在人与人之间的交往中受情绪因素的影响。每个人自己也一定知道这一点。一般说来，考虑的问题越重大，所受到的情绪影响也越大。

　　领导者企图劝说一个人不受情绪的影响，往往是难以办到的。统计研究表明，当领导者批评下属的缺点时，总不免会激起下属的自卫性反应。批评越严厉，下属的自卫性反应越强烈。领导者的主观愿望总想纠正下属的不良情绪行为，然而，批评越严厉，往往效果越差，真正要改变这些行为则是相当困难的。

　　现代领导者努力克服自己身上的不良情绪行为，尽量达到理性程度，则是一种十分必要的修养。如果一位领导者能够觉察出客观事实，进而用客观事实来控制自己的行为和理智，能够了解自己的情绪行为为什么发生，也能知道对理性面的影响程度，那他就能逐步地、较好地控制自己的情绪，逐步成为一个理性因素起主导作用的领导者。如果一位领导者为了克服情绪因素的影响，能自觉地组织起智囊机构，求助于顾问、律师或其它贤能，以尽可能地减轻自己的情绪对客观事实的影响，这种领导者就是很上乘的领导者了，他一定会作出较多的、合理的决策，是会得民心的。

　　现代领导者参加的社交活动越多，对全局的整体了解越透彻，也越能排除情绪的影响。一个组织内部研究问题，由于人与人之间长期的共同生活，很容易受到情绪的影响，彼此之间的憎恶、自私、非理性行为就容易暴露。为了排除组织内部情绪的影响，一个机构往往需要聘请外界的顾问来加以裁决。人们常说的“不识庐山真面目”，也就是这个道理。

　　事物是复杂的，任何领导者总是不断地陷入客观与主观、理性与情绪的漩涡之中。领导者的责任是力求减少情绪面，扩大理性面。为了达到这一目的，任何简单粗暴的办法都是无济于事的，尤其需要的是加强长远的智力投资，如普及哲学知识，心理学知识，提高全民族的科学文化水平等，这样才能收到循序渐进的效果。

　　人的个体性与群体性。同样明显的是，在人类有组织的活动中，个人是组成群体的最基本单元。我们的社会承认个人的价值，我国的宪法和法律还保护个人的价值。

　　假如我们的领导者，在总结以往经验教训的基础上，进一步注意研究人的个体性与群体性的辩证关系，就会从理性上深刻认识这一问题。

　　古往今来，对人类的个体研究几乎一直占上风，认为个人与个人之间的竞争，是激励人们奋发向上的主要动力之一。达尔文确立的生物进化论，承认生物之间的竞争，提出“物竞天择，适者生存，不适者淘汰”的进化论观点，是人们普遍接受的观点。

　　这些看法也反映到人们的领导行为中间来。一些领导者认为：运用“群体”来完成一项任务，并不见得是一种有效的方法，尤其是牵涉到规划、决策、创新和解决困难等活动，运用群体方式往往是“三个和尚无水吃”，在速度和质量上难以达到预期