松下幸之助用人之道 作者:可致一-第50部分

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有人力的水坝、产品的水坝等等，经营企业能够事先预备好在必要时所需的条件，才能无往而不胜，尤其是在不景气的状态，或景气突然好转的状态下，才能发挥惊人的潜力。

　　依此而言，国家或各类团体的经营，也都可以采用这个原则。可是不管原则怎样，松下先生认为领导者的思想和心理上都必须建起水坝，保留一点弹性是非常重要的。

　　试着观察事物的各个角度，以培养灵活的思想及随机应变的能力。

　　丰臣秀吉当政时，由于一场瀑雨，使得河坝溃决。当时情况非常危急，丰臣秀吉立刻赶到现场指挥，鼓舞部下的士气。然而溃决河堤必须用土包才能堵塞得住，而这种土包的制作需要很长时间，雨势却愈来愈猛，水位也跟着逐渐上涨。就在大家议论纷纷，束手无策的时候，石田三成突然跑过来，打开米仓，将一袋袋的米搬出来，去填堵堤防的缺口。由于这项随机应变的措施，避免了一场大灾难的发生。

　　不久，雨势变缓，水位也下降了。这时，石田三成又发布声明，如果附近的居民能够制造填堵河堤缺口的坚牢土包，就用米做奖赏，搬运一个土包，就赏一袋米。

　　众人纷纷响应，制造了许多坚牢的土包。因此在很短的时间里，堤防就修好了，而且比以前更加牢固。看到这种情形，丰臣秀吉感动不已。

　　堤防是用泥土造的，用土包来填堵自然最好，可是当土包来不及制造，而又必须先堵住缺口时，石田三成能想出用米包来堵塞的办法，不愧是个临机应变的人。

　　用米包堵塞决堤是奢侈的行为，因为米是贵重的必需品。可是，石田三成却能巧妙运用它来修筑堤防。堤防迟早都要整修，整修堤防不仅耗费巨额的人力及财力，能使人们乐意工作，又能将堤防修筑完好，则非具有超人的才华及临机应变的能力不可。

　　所以对一个领导者而言，能够适时的临机应变是很重要的。然而实际上实行起来却很困难，主要是由于人的思想过于狭隘，不能灵活运用智慧所致。

　　因此身为一个领导者，最要紧的是开拓自己的思想领域。对于某种事物，要从正反两个方面去分析观察。随时把握时机，反复地运用这种方法。有了这种心理上的训练，不但能使自己的思想灵活，也能获得辉煌的成就。

　　在多变的社会环境中，一个领导者需要有防患于未然、居安思危的观念。

　　日本和韩国交战时，加藤清正奉秀吉的命令，束装返国，并在归途中，接受了驻扎密阳的户田高政将军的招待。在密阳二三十里的范围内，都是日军的控制区，没有一个敌军，治安非常良好，所以高政和部下都着便服前来迎接加藤；相反的，加藤却全副武装，到达高政的住处。

　　当时高政非常不满地说：“附近没有敌人，你为何一副上战场的模样呢？”清正回答说：“你的话固然有理，但错误的发生，往往都是因为一时的疏忽。目前虽然没有敌人，可是如果疏而不备，万一情势突然发生变化，就可能会导致严重的后果。为了避免这种现象的发生，领导者必须要有时刻准备的精神，做部下的楷模。也正因为如此，所以，我随时穿着甲胄。”高政听了之后，非常感动。

　　人们都喜欢享受安逸的生活，所以处在太平时代，就显得十分懒散。一旦发生变故，才会感到惊惶失措。我们只好借用古人“治而不忘乱”、“居安思危”的话，来自我警惕。如果长期都能维持太平盛世的局面，倒无所谓。可是处在今日这个多变的社会，根本无法预测何时会发生变故，所以不可只贪图享受，要时时刻刻准备对付偶发事件，随时做好精神及物质上的准备。

　　所以松下先生认为领导者必须在心理上先确立自己的指导概念与方针，随时随地反省改进，碰见计划有缺失的时候，立刻加以改正；同时也要计算自己在这项事务中是不是已经充分发挥了实力、完全控制了进度？或是有该做没做而不该做却做了的情形？像这样不间断地自我反省，才能避免错误的发生。

　　如果说，一般人只要“一日三省”就够了的话，那么，领导者就应该“五省、“十省”，甚至“每日百省”，不断改进自我才对。





松下幸之助——用人之道五　求发展创设学校轮训人才



五　求发展创设学校轮训人才

　　培养人才最经济的方法就是在职训练。

　　二次战后的二十年来，着手培养人才或尽力训练员工的企业并不在少数，但是，能收到预期效果的却少之又少。一般认为，企业对员工的训练方式，已经到达应该转换的地步，甚至可说已进入死胡同。即使是外来的训练以及其它各种训练方法，也都是“毫无价值”的，甚至连德川家康和韩非子都被抬了出来。在今日竞争激烈的企业界中，同一种行业，同一种生产过程与设备，规模及组织相差无几，商品也没有多大差别，可是企业的“等级”却有天壤之别，这是什么原因呢？用人是否恰到好处，就是关键所在。员工有没有积极工作的意念，企业内有没有向工作挑战的勇气，就是它的不同点。换句话说，企业的等级就是用人方法不同的表现。

　　发展迅速的企业，往往会感到缺乏人才，尤其是缺乏熟练的技术人才。为了确保人力资源的充足，于是不得不雇用临时工，然而这些人员的职业训练却是一大负担。又因制造过程的机械化与自动化，使得很多工厂发生了人员过剩的现象，为了辅导这些人员转业，也需要进行职业训练。此外社会企业的科学化，对员工素质的要求也相对地提高，这又何尝不需要靠职业训练呢？总而言之，员工职业训练的重要性，已经愈来愈重要了。因此，身为一个主管，对于员工的教育方式，应该抛弃过去那些不合时局的做法。

　　可是事实又如何呢？认为教育员工非常困难的干部比比皆是。其实，眼前就有一个既简单又不花钱的方法，然而他们却没有发觉。

　　一般企业对员工的训练方法，大约可以区分为下列四种：第一，由有资格的讲师或指导者，主持会议式的训练方法。

　　第二，由受训人员之中，选出职位较高者来指导的会议式训练。

　　第三，由直属的主管在日常工作中，对每一个员工进行个别地辅导。

　　第四，员工各自学习，即所谓的“自我启发”式。

　　在上述的各项中，比较重要的是后三项。尤其是后两项，被认为是培养人才的两条捷径，在各企业的训练规则或纲要中都有明确地记载。可是真正认真地去执行，并且获得良好成效的主管，究竟又有多少呢？

　　“我要做的事情太多了，哪有时间去训练员工？”讲这种话的人根本对职业训练缺乏认识。如果想法正确，就不会讲这种话了。因为一般企业的在职人员有八成以上是采用职业训练方式。要在日常工作中与部属共度的每一分每一秒，主管人员都可以加以利用，以各种方式来指导员工、帮助员工，给他们良好的工作环境，学习机会与环境，提高他们的工作效率。不管是有意或无意地与员工接触，无形中已经促使了他们的进步。换句话说，在不知不觉中，已经在做训练员工的工作了。采取这样的训练方法，主管可以不必离开自己的工作岗位，也不管员工人数的多寡、工作种类的复杂，都可以在日常工作中，随时随地地进行。这是一种最经济、最有效率的方法。认为事事都要亲自示范给员工看，才是教导员工的指导方法，因此才会出现“时间不够”、“这是训练所的工作”等抱怨，其实这种想法是错误的。

　　员工本来就有“学习工作”、“改善工作”、“做出主管所期待的成果”等意念。针对这样的员工，考虑如何更有效率地与他们共事，给予帮助，提供方便，加以刺激；也就是主管人员要在日常工作中，进行一种潜移默化的教育。

　　因此强化训练不是临时使用的秘诀或万灵丹，而是长期持续不断地关怀与指导。利用辅导的方法，让员工能早日独立工作。不要挫伤他们求上进的积极性，也不要施加个人的压力，而要帮助他们顺利地成长，这就是职工的训练方法。主管人员只要了解训练的真正含义，就可以避免“这是为你将来的幸福着想，……”等教条式的训话，也可以避免强制提高效率、强制改善等错误的指导方法。

　　在员工心甘情愿的原则下，制订工作目标，然后往目标努力迈进。在这段过程中，让他们多发言，主管要有耐性倾听，有好的意见要接纳。有了这样明朗、开放的环境，员工训练可以说已成功了一半。

　　“用这种方法做”、“按照我说的方法做”，这种命令式的指导法，完全出自主管人员的主动，一切的指示和决定都掌握在主管的手中，这种方法不过是把主管知道的、会做的，传授给员工而已。员工本身不能思考、创造，或发表自己的意见，变成了一具听话的机器——你叫我做什么，我就做什么，这样简直不把员工当人看待。当然，遇到依赖心强、注意力迟钝的员工，这种方法仍然具有相当的效果，所以因才施教也是很重要的。可是，上述的“直接式”教法还是过于危险，仍以不用为妙。然而，今日的企业对于这种危险的指导方法，似乎有过度使用的倾向，因为它能取得良好的效果。

　　间接地指导员工就不同了，主管将行动的主权交给员工，与员工共同解决问题；在解决的过程中，不着痕迹地加以指导，员工也能透过主管的经验学到新的知识。这时主管的帮助，目的是要员工自动改变行动。所以，学习完全依照员工个人的能力与自发的精神，决定权也完全掌握在员工的手中。员工本身要先弄清目标，然后自己寻找问题，解决问题，这就是学习与启发的实践。

　　由此可知，帮助员工学习、启发，给予意见和刺激，就是训练员工的目的。但是，要注意的是，“帮助”而不是“代替”。有了问题，统统代替他们解决，就不算是帮助了。因为这样做，员工哪里还有学习和启发的机会？要了解他们的问题、疑难和构想，鼓励他们亲自去解决、去发挥，多发挥，然后从旁给予协助才行。身为主管者要彻底明白，利用地位及职权来发号施令的旧式管理方法，或以主管好恶为依据的霸王式指导方法，现在已经行不通了。

　　提起训练，很多主管都会误认为它是对员工的直接指导，其实只是替他们准备能促使其进步的“外在条件”罢了。也就是说，替他们创造容易自我学习、自我启发的良好环境。无论是哪一个企业，哪一所工厂，员工最希望的就是每天都能过着“有工作价值的日子。职工教育就是为了让他们达到这个目的，替他们消灭障碍而产生的。例如缺乏朝气、不安、没有自信、消极，没有上进思想等。

　　教育是以产生员工改变行动的思想为目的。但这种行动的改变必须是出自员工本身的决心，并不是单靠主管的力量就能使他们改变的。主管往往以为自己是在驱使员工工作。其实不然，他们是有工作意念才会工作的。这种认识很重要。他们明明是主动地在做工作，却往往以为是被迫工作，这一点也不足