松下幸之助用人之道 作者:可致一-第52部分
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因此，团体的构成，不是消极地维持员工之间的和睦，应该一方面为培养具有活力的员工而实行再教育，另一方面使它变成能如期完成工作，且有活力而积极进取的团体。
由于员工的经验、知识、技能及担任的业务各不相同，所以在实行教育的期间，要测验他们到底进步多少、成果如何，必有一个客观且公正的标准；缺少这个训练标准，就不能做正确地判断与评价。
企业要靠教育来培养工作的能手，所以，应该以工作为发展中心；而教育是以贯彻“工作为中心”做为第一要件。那么，什么是“工作的能手”？用什么标准来判断？首先，应将现有的“工作的能手”所具备的条件一一列举出来，然后召集这些“工作的能手”来做广泛地讨论。经过取舍选择之后，训练标准就制订完成了。
对训练标准的制订，多数主管会提出种种理由来反对，比如工人的新陈代谢快，产品时常改变，时间上的不允许，恐怕浪费太多等。其实从时间和经费这个观点来看，在变化愈激烈的工厂中，愈能拟订训练标准。它不仅不是浪费，而且变化愈大愈需要训练标准。用合理的测量器来测量教育的施行效果，是刻不容缓的。
与员工共同来拟订训练标准，用这个标准来测量日常工作，才能合理且有计划地训练员工。
自松下电器公司实施“依据目标的教育”的措施以来，已经过了二年，现在，第三期正在进行中。从过去引入这类方法的经验来看，今年是最重要的一年，说不定计划会“无疾而终”。
“依据目标的教育”只是刚开始施行，虽然只有短短的三期，但是，效果显现出来了。“教育是百年大计”，短时间是无法看到成效的，但我们的教育却打破了旧有的观念。
过去在不公开的原则下，单凭主管好恶而评分的“考绩”，现在却由主管与员工双方根据业务目标，公开做公平的评价。也就是说，员工有生以来第一次给自己评分（自我评估），同时也知道了多年以来亟欲知道的“上司对我的看法”。
这两件事对员工的影响很大，这由他们认真填写“业务目标制订及评价表”中的“自我评估”栏就可以获得证明。“自我启发”也是一样。由于教育的实行，员工有生以来第一次为业务目标的完成，必须选择自我启发的主题；也领悟了把自己锻练成为一个“能干的人”，应该如何地去做。
由于他们能自动地制定具体的业务目标，因此成果的评价也能客观而具体地进行。结果不仅工作能力提高了，而且目标也都能圆满达成。
这个事实也可以证明，主管与员工为考绩（评价）所做的沟通，是促进员工成长的重要因素。
在主管方面也出现了这种变化，他们所写的“员工指导计划”，开始的时候都是抽象而不着边际的，最近变得具体而详细。例如“这个人可以做为厂长的候补人选，给予各方面的重点训练”。这种具体明确的训练，就是教育，对他们的精神鼓舞作用非常大。
主管人员的这种变化倾向，是正确掌握员工的结果。换句话说，是变成能设法满足员工要求的主管，这是教育计划所期待的，它却很快就产生了。例如：
某事业处的一个老资格的技术课长，多年来一直采取成果第一的严格管理。最近拟定一份三五年后的课内组织图表。这个组织图是根据公正的员工评价，预定将来将Ａ调升为Ｂ股的主任，原主任调升为课长，对每一个员工都有详细而具体的培养计划。另一方面，根据现在的组织图上需要特别注意的人物，则用红笔做上记号，给予特别的指导，或调到适合他个性能力的地方。
现在他们上下一致为了这“未来组织”的实现，积极推行教育计划。
这个课长认为员工平常就要教育，所以实行一种独创的方法。他征求上司的同意后，设计一种“越级报告”的方式。因此，表现能力提高了，员工和自己都能更上一层楼。主管的指导而有显著的教育成果。有了这样的管理，松下电器公司充满活力的风气才能维持。
某事业部的制造单位第一线的班长，将事业部所定的营运方针及厂长所订的制造方针，先让员工充分了解后，再指出自己工作单位的业务目标，要员工仔细考虑，为了完成这个目标应该怎么做？同时也让他们以工作小组为单位，能自主地选定目标。
其中有一个小组的做法很积极，值得借鉴。他们的口号是：“共同决定，共同遵守；为了自己的成长，为了工厂的发展。”为了完成目标，他们选择了与工作有直接关系的主题，并且自动举办“讲习会”。讲习的时间是下班后的二小时，出席率达到百分之百。追究其原因，就是让他们能自主选定目标的缘故。
有一个小组为了互相启发，尽量避免个人的行动，完全是以团体活动的方式来进行。每个月除了召开一次以上的会议外，还参加教育活动、单位小组大会、全国或地区大会等，积极展开活泼的自主活动。
最近松下电器公司毅然决定人事管理制度（升迁、升格）要与继续教育训练计划互相配合。
教育计划，最初纯粹是以技术人员为对象的一种人才培养计划，与人事制度完全无关。
在技术日新月异的今天，高度技术人才的培养是刻不容缓的事情，而教育与人事制度的结合，正是经营上的一大革新，在人才培养上又迈出了一大步。
松下公司创业以来，松下会长与各级主管，不断提出有关培养人才的指示。新的“教育员工训练”就是最能适合这种要求的管理方法。
从此以后，每期主管人员与员工共同活用的“业务目标选定表”及“业务目标设定及评价表”所记载的内容，就是工作成果，也是员工训练成绩。这些都是经过主管与员工沟通后决定的，是客观的，所以也可以做为上司考选人才的基本资料，这是继续教育的成效之一。
新的教育制度是与人事制度联系的，因此，对将来的发展，扮演更重要的角色。
继续教育的前途是光明的，可是，刚刚被施行，还留有很多旧时代的残滓，等待着我们去清理，也等待着我们去创造更新的工具。
为了促进新教育制度的成功，主管人员必须先了解松下电器公司的经营基本方针以及蕴藏的那种有活力的风气。全体员工都在这种风气中工作，一方面用工作成果来报答公司，一方面努力求自己的进步。
在松下电器公司来讲，要“依据目标的教育”第二阶段成功，也不是简单的事。为了要成功就必须从“了解风气”着手，主管人员了解公司的风气，无论什么时候都是不可缺少的。松下先生认为在公司实行新的教育活动现在才开始，于是重新鼓起斗志，无论遇到多大的困难，都绝不能半途而废。只有前进再前进，它是没有年限的，可以说“任重道远”。为了顺利推行继续教育，为了获得主管人员的全面协助，只有不厌其烦地巡回访问各主管人员，做到个别或集体的沟通。主管人员不但不会拒绝，而且会举双手欢迎的。经过再三的沟通，他们就会了解，也会提高实行继续教育的意义。这一层如果无法突破，那么，松下电器公司的发展就绝对没有希望了。
对于擢拔人才，松下有其自己的原则：“擢拔人才，要考虑综合实力，看其能否胜任；同时，也要有些超前的意识。对于年轻人的提拔，不仅要升迁职位，而且还应该给予支持，帮他建立威信。”
“用人最难”，就连“经营之神”松下幸之助也有此一叹，可见用人之难。但要成就一番事业，独力难撑，还非要有人帮助不可。如此，也就只有知难而上了。
用人有许多方面，提拔是其中之一。松下提拔人才有什么要领呢？
松下用人的一个基本原则是“适才适用”，即不受年龄、性别的限制，完全依才干、品德、经验来衡量，以决定升降。松下认为，这也应该是提拔人才的准则。
但是，鉴于日本论资排辈的传统习惯的影响，松下认为依上述原则的提拔也不应该草率。因此，在强调适才适用的同时，也要考虑按年资考绩的提升，即把提升与服务时间的长短挂起钩来。和年轻人比较起来，年长者经验充足，他们的年资和经验这两项，很容易受到年轻人的爱戴和拥护，所以对公司的业务也是大有助益的。
