富甲美国:零售大王沃尔顿自传-第22部分
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。奇怪的是，我们的竞争对手竟没能赶上来，也没 能设法制止我们的飞速发展。不论什么时候，我们在一个城镇里设一家沃马 特商店，顾客们就会从其他商店蜂拥而至。对手们很快就会明白，如果要同 沃马特抗衡，就得研究和学习沃马特的经营方式。终于，他们大多也都转换 成折价销售的形式。库恩的大K 连锁店成了折价连锁店；斯特林也改成了马 吉克市场折价连锁店；达克沃尔店也开始折价了。 结果，这些折价连锁店的分销中心和经营系统大多已经就位，而我们还 在纸上谈兵。所以，从表面上看我们并没有成功的把握。但是，他们的问题 是事实上他们并没有真的折价，他们很难抛弃过去自己的经营模式，他们已 习惯了45％的利润，决不会轻易改变。要他们把一件卖8 美元的罩衫卖到 5 美元是很困难的，那只有 30％的利润。由于我们的低成本、低费用结构和 低价格，我们终于打下了一片江山，结束了杂货店的时代。
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9 建立合伙关系 这里所创立的是比共产主义、社会主义，甚至比资本主义更好的东西。我喜欢称之 为 “开明的消费者主义”，在这儿所有人都在群体中一起工作，而顾客最终又成为上帝。 ——保罗·哈维，广 播评论员和沃 马特公司年终 会议的嘉宾 我们非常津津乐道于导致沃马特公司成功的所有因素——交易、分销、 技术、市场饱和策略、房地产战略——但事实上这些都不是我们取得令人难 以置信的繁荣的真正秘密。公司飞速发展的真正源泉在于我们管理者同我们 员工的良好关系，所谓员工是指那些在商店和分销中心做事，以及从事运输 的外部雇员，他们通常要付出艰辛的劳动，并按时计酬。我们与这些员工的 关系是真正意义上的合伙关系。这是我们公司能够不断在竞争中获胜，甚至 获得自己意料之外的成果的唯一原因。 这种合伙关系是我创业之初整体计划的一部分。作为一个年轻人，我当 时就希望建立一家大零售公司，其所有雇员都应享有公司的股份。我让他们 有机会参与决定公司赢利能力的许多 决策。我也很希望从一开始我们付给 自己雇员的薪金，能比其他同行都高，对他们能平等相待。我很想对你们这 么说，但不幸的是，这并非事实。 当初，我对雇员支付薪水的确是很吝啬的。经理们当然不在此列。从我 们大量扩展分支商店开始，我们与商店经理们一直是很合作的。这些家伙我 早就介绍给你们了，如威拉德·沃克、查利·鲍姆和查利·凯特，他们都从 一开始就能分享其商店的利润。但对员工们我们的确不够大方，只按时付给 他们工资，而我猜想这点儿工钱在当时仅够我们勉强糊口而已。不过我得为 自己说句公道话，那个时代零售业就是这么个样子，尤其是独立的杂货店。 查利·鲍姆： 当我 1955 年 5 月接管费耶特维尔的商店时，萨姆仅付给女员工们每小 时 50 美分。支付完这第一笔薪水之后，我考虑了一下，觉得 “这实在太荒 唐了”。于是，第二个星期我把工资提高到每小时 75 美分，随后我便接到 了萨姆打来的电话。他说： “查利，我们不能每小时增加25 美分，只能增 加 5 美分。”但我没有把数额减下来，我仍让那些女员工拿 75 美分，因为 她们所挣的的确值那么多。那些日子里我们的销售额非常高，赚了许多钱。 我不记得自己曾经那么抠，但我想查利说的八九不离十。我们付的是很 少。我并非故意那么冷酷，我是希望每个人都为自己好好干。在我事业的早 期岁月中，我只不过是竞争欲望太强烈，太想把事情做好了，以致对最基本 的事实——实际上就是后来导致沃马特成功的基本原则——视而不见。要知 道，不管你把工资置于零售业中什么地位，它在一般管理费用中总是最重要 的部分之一，而一般管理费用的控制是保持利润率的要害之一。那 ？时如此， 现在也仍然如此。然而，当时我实在太醉心于获得 6％或者更高的利润率， 以致忽视了我的员工的一些基本需求，为此我感到非常过意不去。 我没有意识到的一个更大的事实，从表面上看似乎也是矛盾的——就像 折价零售商所信奉的索价越低、赚的就越多的原则一样。这就是：你越与员
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工共享利润——不管是以工资，奖金，红利，或股票折让方式——源源不断 流进公司的利润就越多。为什么呢？因为员工们会不折不扣地以管理层对待 他们的方式来对待顾客。而如果员工们能够善待顾客，顾客们就会不断地去 而复返，而这正是该行业利润的真正源泉。仅靠把新顾客拉进商店，做一笔 生意算一笔，或不惜工本大做广告是达不到这种效果的。顾客称心满意，反 复光临，是沃马特公司惊人的利润率的关键，而那些顾客之所以对我们忠诚， 是因为我们的员工比其他商店的售货员待他们更好。所以，在沃马特公司的 整体规划中，建立商店员工与顾客的良好关系被视为最为重要的部分。 我曾在很长一段时间内都没有意识到这个问题。事实上，我整个事业中 的最大缺憾就是，当 1970 年我们的公司公开发行股票时，我们最初的利润 分享计划只包括经理人员，而没有扩大到所有员工。但在那些日子里，我们 周围也没有人向我宣传这种观点，而我大概是太担心自己的负债状况，也太 急于让公司迅速扩展了。今天，我们公司的一些评论家试图让所有人相信， 我们实行利润分享计划及其他措施只是为了抵御工会组织。对所发生的事的 一种传统说法是，当我们在密苏里州克林顿的第 20 家商店以及在梅西科的 第 25 家商店开张时，零售职员工会分别组织了两次针对我们的罢工，正是 为了对付这些麻烦，我们开始实施这些计划来排斥工会。 这种说法只反映了部分事实。我们的确在这两家商店中遇到了劳工问 题，我们也的确与工会发生了对抗——合法的和公开的——而且我们赢得了 这场斗争。实际上，我们在工会组织的竞选中从未输过。但是，分享利润和 其他利益的想法甚至在我们公司公开发行股票以前就产生了，但这不是我， 而是海伦想出来的。 海伦·沃尔顿： 在一次开车旅行途中，我们谈论起萨姆的高额薪水，以及他为留住自己 公司的高级管理人员而付出的金钱和其他代价。他解释说，商店的员工与这 些好处毫不相干，而我则第一次意识到公司为他们做的实在是太少了。我向 他建议说，对这些人应当一视同仁，否则高级管理人员也不太可能长久留下。 这件事我记得很清楚，因为他那时并不完全同意我的观点。后来，我敢断定 他考虑了这个问题，而当他接受我的建议时，他的确是心口如一的。 也许，我们与零售职员工会，以及其他一些工会 （如我们建筑工地的建 筑工会，我们分销中心的司机、仓库工人、佣工兄弟会）的冲突确实迫使我 们加快考虑了这一问题。工会看来并不很喜欢我们公司，或许因为它们从来 没有得到过组织和驾驭我们的运气，它们试图让每个人都相信，它们是促使 我们为自己员工做任何好事的唯一原由。事实上，一旦我们开始尝试把员工 当作合伙人，我们很快就发现，它有助于我们进一步发挥在生意上的巨大潜 力。而且，员工们也很快发现，随着公司状况的改善，他们的收入也在提高。 我一直坚决主张，我们沃马特公司不需要工会。理论上我是理解工会所 提出的观点的，即工会的存在是因为员工们需要有人来作他们的代表，等等。 但从历史上看，随着工会在这个国家的发展，它基本上只是在制造不和与分 裂。它们使管理层和雇员相互对峙和敌视，自己则扮演中间人的角色，仰仗 着两大阵营的对立，几乎成了一个独立的机构。而对立则破坏了直接的沟通， 减弱了企业关照顾客、加强竞争和夺取市场份额的能力。我们在沃马特公司 中实行的合伙关系——包括利润分享、奖金、股票折买计划，以及真正让员
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工参与进来使我们团结成一个整体的措施——对我们双方来说，比有工会干 预的任何情况都好。我不是说我们比任何人付得都多，不过，我们的确在该 行业以及所在的地区中具有竞争力；如果想吸引和留住人才的话，我们就必 须这样。而从长远来看，由于信任公司并一直推动它沿着正确的方向发展， 我们的员工也从收入及其他方面获得了好处。双方的合作使我们的事业如日 中天。 另一方面，我得说：每当我们真正遇到麻烦，或工会极有可能插足公司 事务时，原因都在于管理层的失误，在于我们没有倾听员工们的心声，或者 亏待了他们。我认为每次公司雇员表示他们需要工会，都起因于管理层糟糕 的管理方式，以及与下属的矛盾。通常，这种情况的发生与一线管理人员的 工作有直接关系，诸如某些管理人员干了蠢事，或没有做应该做的好事。我 们在克林顿和梅西科镇就遇到这样的问题。我们的经理不虚心听取意见，对 下属缺乏应有的宽宏大量。他们不与员工沟通，不与他们共患难，结果我们 就有麻烦了。 我们用很传统的办法来对付这种情况。我们雇了一位名叫约翰·泰特的 劳工问题律师，多年来他打赢了许多场这类官司，后来他也加入了我们的公 司。他的忠告促使我更下决心要改变沃马特的劳资关系：要关心员工，善待 他们，让他们参与进来，那样你就不必把所有时间和金钱都花在雇用劳工问 题律师上以对付工会了。在发生了那些对抗后，约翰帮我们在密苏里的一个 旅游胜地组织了一次管理层的研讨会，之后不久我们便推出了一个名叫 “我 们关心”的计划，目的是使员工们明白，当他们遇到问题时，我们希望他们 来管理层，给我们一个解决他们问题的机会。我们要传达如下信息：“是的， 我们公司没有工会，但正因为如此，我们才变得更强大。而且，因为你是我 们的合伙人，所以我们的门为你敞开，我们愿意洗耳恭听，我们能一起解决 自己的问题。”当然，工会也可以我行我素地鼓动员工们说：“喂，我们能 让你们每小时增加 3美元工钱，为什么不罢工呢？” 关于我们为什么把雇员称为 “合伙人”，有许多争论，但每个人都很赞 许。我不知道，也许他们说得对。但在我的记忆里这很简单。首先，那时詹 姆斯·卡什·彭尼就曾把他的计时工资雇员称为 “合伙人”，而我的脑海中 似乎也一直有这个想法。而将其在沃马特公司付诸实践的念头则产生于在英 格兰的一次旅行中。 海伦·沃尔顿： 我们正在英格兰度假，我们到那儿是为了看温布尔登网球赛。一天，我 们正在伦敦的一条�
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