富甲美国:零售大王沃尔顿自传-第30部分
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唐·索德奎斯特： 我们从来就不赞同关于小镇的这些观点。小镇零售商的遭遇与 50 年代 初超级市场刚出现时所发生的事没什么两样。零售业的中心是服务于顾客。 如果你是个无竞争对手的商人，你就可以索取高价，晚开门，早打烊，并且 在星期三和星期六下午休息。你的经营可以墨守成规，结果依然会一切正常。 但当出现竞争时，你不能指望顾客由于老关系的缘故仍然忠实于你。成功地 与沃马特公司或其他大零售商相抗衡的办法有许多。这些方法的背后有一个 很基本的原则：你必须把注意力放在顾客的需求上，然后去满足它。 我不想对那些小镇的商人过于挑剔，但事实是，在我们和其他人进入小 镇并带来新鲜的东西之前，他们中的许多人对顾客关心得很不够。而且，他 们也没有对我们的到来采取很有力的对策。有几篇文章以及一小本书谈及如 何与我们竞争。我自己也有几点建议。 小零售商除非原本就已经营得很出色，否则一当折价商兵临城下，他们 就不得不重新考虑其商品、广告和促销计划。他们应当避免与我们正面交锋， 力求在他们擅长的领域比我们做得更好。试图在牙膏等商品的定价上与我们 竞争是不明智的。顾客到小商店并不只是为了省几美分。我认为独立的小型 商店的最佳策略，就是多年来我当店主的一条经验：亲自到柜台前来接待每 位顾客，让他们知道你对他们有多感激，以及亲身操作收银机。小小的个人 接触对于独立经营的小零售商十分重要，因为不论沃马特公司如何试图仿照 ——我们的确很努力地尝试了——我们都不能真正做到这一点。 我认为一般杂货店必须完全重新定位，就像唐·索德奎斯特任本·富兰 克林商店总经理时所做的一样。他看到与沃马特和凯马特公司竞争取胜无 望，因此把许多麾下的杂货店改建成工艺品商店。他们提供比任何沃马特商 店都丰富得多的工艺品种类，举办有关陶器工艺和插花艺术的课程，这些是 沃马特公司从未想到的。这种做法效果极佳。他们在小镇上站稳了脚跟，许 多商店经营得非常成功。对纺织品也可以做同样的事：提供高质量的材料， 并开设一些缝纫课程。还有女式服装方面也可如此。不必在意镇上开了多少 家沃马特商店，总有一些我们无法占领的空缺——并不是我们不想去占领。 每个人都一样，为了生存，我们必须求新、求变。 在五金商店方面，我不否认我们的确对一些竞争对手造成很大压力，但 如果他们定位适当，就不应该输给沃马特商店。这是我最不同情的商店种类 之一，因为坦率地说，只要一位精明的五金店主经营得当，并且决心与沃马 特商店决一雌雄，我们就决不是他的对手。如果他选择了正确的品种，销售 人员又精通产品及其使用方法，而且能很好地关心顾客，他就可以抢走我们 的许多生意。五金商店某些种类的商品我们几乎没有——诸如水暖、电气设 备和特殊工具。另外，我们的人并不都知道如何修理漏水的龙头，或者更换 电灯电线，而五金商店的人却对此驾轻就熟。来我们店购买油漆的顾客并不 是那种等着店员解说或介绍的人，他们多半自己挑选所需的油漆，然后就四 处转转寻找其他想购买的东西。体育用品方面的情况也一样，顾客不会指望 从我们这儿得到那些专卖店所提供的服务。 唐·索德奎斯特： 我有与沃马特公司竞争的亲身经验，所以知道该怎么做。你得开发自己
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的独特之处，然后进行大量投资。而且我得告诉诸位，并非所有小镇上的零 售商都恨沃马特公司。有些人也学会了如何成功地对付沃马特公司。 在科罗拉多州惠特里奇的沃马特商店开张后不久，有位女士跑来对我 说， “我想对你们的到来表示由衷的感谢。这真是再好不过了。”我向她表 示谢意，并问她在镇子里是做什么的，她回答说， “我就在这儿商场内开油 漆店。” 她接着说，我们商店开张的那天成为她的油漆店开张以来生意最好的一 天。“你们把所有人都吸引到商场中来了。这个周六对我来说真是大喜临门。 有个顾客到我们商店来寻找某种油漆，并且说他知道我们有货，因为他曾到 沃马特商店去找过，油漆部经理告诉他我们有货，并带他到我们这儿来。这 对我来说真是太棒了。” 我们的人把顾客送到油漆店，这是我们份内之事，因为关心顾客是我们 的职责。这些日子以来让我感到悲哀——而且有些生气——的是，一些小型 商店在我们来到镇子前就自行关闭了。他们听说我们要来，害怕与我们竞争， 不战自退。我们为此承担了恶名。但依我看，那些人之所以一遇见强敌就弃 甲投降，急于关门大吉，是因为他们并没有真正经营好自己的生意，或许他 们一开始就不该投身于零售业。 虽然多数新闻媒体认为沃马特公司与小镇的利益有冲突，但我认为我们 几乎在做生意的每个社区都很受欢迎。部分原因在于我们的经济贡献。还有 一个原因是，我们花大力气在我们商店的管理层和员工中灌输一种对社区的 参与感，使他们成为更好的公民。我们的某些商店经理在这方面比其他人做 得好，为了让所有人提高参与社区的程度，我们尚须付出不懈的努力。我们 设立了社区奖学金并制定了慈善捐助计划，但我们依然在不断努力改进回报 社区的方法。如果我们得意忘形，忘记了自己是为小镇提供服务的商人，那 就很可能破坏我们与顾客的特殊情谊。 如果我们选择的开店地址遭到居民反对，我们会尽量与反对者协商，看 看能否在合理的限度内满足他们的要求。我们偶尔会更改拟议的地点，或者 做些合理的让步。我们如今的态度是，如果某些社区由于种种原因反对我们 在他们那儿开店，那我们就会选择其他我们虽然不太感兴趣，但却不会引起 争执的地方。我让我们的人尽量不要惹这类麻烦，因为有其他那么多好的镇 子希望我们去。对于每个不欢迎我们的人，我会告诉他还有200 多个镇子正 在恳求我们到他们那儿开店。沃马特商店只到受欢迎的地方去。我总是说， 检验我们是否正确的最简单办法，是在我们已经开店多年的镇子上进行民意 测验，看看当地居民是否希望我们留下。问题是，如果我们真的离开，他们 会受不了的。事实上，有时我们的确不得不关闭一家商店，因为它无法赢利， 但却遭到居民的强烈反对。这是要取得成功必须付出的另一部分代价。 顺便提一句，在我们以顾客第一为宗旨的经营过程中，与我们发生矛盾 的不仅是小镇的零售商。从表面上看，服务顾客的观点简单明了，也言之成 理，但从一开始实行，我们的做法就引起了很大的震动，不断遭到来自人们 所说的 “制度”方面的干扰。在早期，百货商店就向供应商施加压力，阻止 他们把货卖给像我们这样的折价商，因为他们对我们的做法——向顾客提供 比他们低得多的价格——非常不满。在某些州，百货商店用所谓“公平交易” 法来阻扰折价商进入当地市场。 我们的供应商抱怨我们总是把价格压得很低。而一些制造商的代表——
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同时为几个不同的制造商服务，以赚取佣金为业的独立销售代理商——也对 我们的做法啧有烦言。我们不反对给中间商佣金，只要他们的服务确实提高 了整个采购效率。 但从我自己开着拖车到田纳西州寻找短裤和衬衫等货源起，我就不愿意 付佣金给巴特勒兄弟，其中的道理很简单，我们是顾客的代理商，因此我们 必须尽可能成为最有效率的供应商。有时候，这个目标可以通过直接从制造 商处进货达到。但有时直接购买行不通。在这种情况下，我们就需要中间商 来与小制造商打交道，以便提高效率。我们坚信，我们拥有作这种决策—— 直接购买或通过代理商——的权利，它取决于何种方式能最好地服务于我们 的顾客。 另一个争执的焦点是，一些人认为他们有权分一杯羹，不管他们所作的 贡献是多么微不足道，也不管对顾客是否有意义。这个问题与关于小镇零售 商的争论一样。如果美国商业要繁荣，要富有竞争力，我们就必须适应下列 观念：商业环境正在变化，幸存者必须适应这种变化中的环境。商业是一种 竞争性活动，只有顾客满意，工作的安全性才有保障。谁也没有义务为别人 的生存负责。 要理解沃马特公司关于中间商的观点，以及我们与供应商的关系，就得 回溯到我们折价行业的开端。在该行业的早期，多数折价商的货源完全来自 中间商、批发商或分销商，他们对折价商说： “给我总量的15％，我们就 能让你的货架琳琅满目。”换句话说，批发商对于所提供的每项商品的价格 要提取 15％的佣金。那些不择手段，只要有钱赚就行的推销商进入了这个 行当，他们根本不必像零售商那样考虑许多。他们收下批发商的货物，提价 15％，然后以仍然大大低于百货商店的价格卖出货物。 但我曾经提到过，没人愿意开着卡车，特意行驶 60 或 70 英里来我们开 店的小镇送货。分销商和批发商完全不把我们放在眼里。正因为如此，我们 不得不建立自己的分销系统，并慢慢习惯于在价格上压倒所有人。有一段时 间，我们的商店拥有优质的商品，而我们获得商品的成本却是最低的——因 为那时我们完全没有利用任何分销商，而且因为我们已经习惯于一切事都自 己去办，自然不愿意再付钱给那些中间商。 克劳德·哈里斯： 强硬和令人憎恶有所不同。但每个采购员都必须强硬，因为这是工作。 我总是对采购员说：“你不是在为沃马特公司谈判，而是在
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