富甲美国:零售大王沃尔顿自传-第32部分
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状况的观感。噢，他们不得不说出来的意见真让我们大吃一惊。 尼克·怀特，沃马特公司执行副总经理： 比尔·菲尔兹经营罗杰斯的分店，而迪安·桑德斯和我们分别掌管赛洛 姆斯普林斯和斯普林代尔的分店——这些都离本顿维尔很近——因此我们都 随同参观。这些家伙——所有那些公司的总经理们——只是责骂我们的商 店，他们不断告诉我们每件事做得如何糟糕。 “招牌糟透了。”“你们这件 商品的定价太高。” “这件物品连标价也没有。”“这些东西的存货太多， 而那些又太少。”我的意思是，他们真是吹毛求疵。 实际上，那是我们商店经营的一个转折点。我们倾听了他们所说的每件 事，并且根据他们的批评作出了重大的调整。它帮助我们加紧准备应付各种 竞争，尤其是凯马特公司，它对我们的攻击也许是沃马特公司历史上单独的 外部事件中一件最好的事情。我们将自己的人员聚拢起来，并对如何作出反 应设计了一个庞大的计划———项促销计划、一项人员计划和一项零售计 划。由于我们在温泉城对凯马特公司的反击已经证明是有效的，于是我们对 自己能够参与竞争感到自信。 托马斯·杰斐逊： 凯马特公司大约于 1977 年开始向我们进攻，我尤其记得在小石城的情 况。他们在小石城北部发动攻击，那里的 7 号商店是我们最好的商店之一。 他们咄咄逼人，而我们也作出反击。我曾命令那里的经理， “不管发生什么 情况，决不要让他们以低于我们的价格出售商品。”我记得某个星期六晚上 他打电话告诉我，“你看，现在我们的克里斯特牌牙膏已跌到了每枝 6美分。” 于是我说道， “好吧，就让价格保持那个水平，看看他们会做些什么。”他 们不再降低售价，于是我们大家都仅维持在 6 美分的水平。最后，他们退让 了。我一直认为这次较量使他们对我们有所了解——即我们决不会轻易屈服 ——因为在其他地方他们从未以那样的降价幅度来对付我们。 我们日益变得更加出色，其速度之快令人难以置信。在那些我们自己的 小城镇，我们完全超过了凯马特公司。几乎从一开始，他们就没能成功地在 杰夫城和波普勒布拉夫夺走我们的顾客。自从凯马特公司到来后，我们更加 努力取悦于顾客，他们也并没有转向凯马特公司。这激发起我们对自己的极 大信心。 但要记住，当时我们的销售额只有凯马特公司的大约 5％。而且自罗 恩·迈那离职以后，我们近来一直遭受着大量经理人员离走的困苦。因此我 们花了好多时间才说服华尔街支持我们。有许多人认为我们不可能经受住真 正的竞争。某位分析家，米切尔·哈钦斯有限公司（Mitchell Hutchins Inc。） 的玛戈·亚历山大，在她关于沃马特公司的报告中确实对人员离职表示担忧。 她怀疑这一事件会进一步阻拦其他高级主管人员进入董事会。她说他们可能 看到与 “这位绝不会对其他人经营‘他的’公司感到满意的企业家”——换 言之，也就是指我——不可避免会发生矛盾。她还同样质问，已经退休过一 次的我是否能像以前一样致力于经营这家企业。 下面是她于 1977年 1月对我们公司所写报道的若干内容： 沃马特公司成功的关键因素之一是因为在其狭小的地方市场内缺乏竞
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争？？显然在这种情况下经营要比处于竞争状况下容易得多：定价不必那么 精明，而商品品种也较少受人批评，这只是因为顾客们别无其他选择？？虽 然沃马特公司声称其商店可与凯马特公司有效地竞争，然而该公司会尽可能 回避凯马特公司。尽管我们预料克雷斯吉公司不会发起对沃马特公司现有领 地的大规模入侵，但克雷斯吉公司能够采取合乎情理的行动以遏制沃马特公 司的地理扩张？？假定克雷斯吉公司一方采取了某些遏制政策，在今后几年 内沃马特公司就会陷入严重的困境。 我们非常愿意推荐购买该公司的股票？？然而不幸的是，该公司的未来 看起来是不确定的，而且我们认为沃马特公司是那种会遭受倾覆危险的草创 公司之一。 像这样的报告对我们帮助不大，但事实是她对当时局势的分析并不像今 天看起来那样荒谬。所有那些事情都可能成为现实。然而她漏掉了一些关键 点。她最大的错误是自罗恩·迈耶走后她对管理层队伍感到的不稳定性。正 如我前面所说，董事会的高级职位上有了戴维·格拉斯和杰克·休梅克两人 以后，我们就在同一天地内拥有比任何一家零售商可能希望得到的更多内 行。近年来，我一直颇为这样的事实感到自豪，即我们最快的扩展时期—— 公司零售史上增长率最高的时期——实际上正是在每个人都认为我们的计划 遭到挫败并且可能被来自底特律的凯马特公司的家伙们吃掉的时候。 玛戈·亚历山大和其他人漏掉的另一点则是，在竞争前线发生了一件对 我们来说极其幸运的事情：凯马特公司自己出现了问题。到 1976 年底，他 们从破产的格兰特连锁商店手中买下了他们留下的 200 多个商店场所，而且 他们正为努力使之重新运转而忙得不可开交。不仅如此，他们当时似乎抱着 一种回避任何变革的管理哲学，它在零售业这行已经行不通了。我能肯定地 说，对沃马特公司的担心已经从他们的优先表中降了下来，我有时回想起来， 觉得我们在那个时期没有遇上哈里·坎宁安——或者凯马特公司现在的管理 层队伍——实在是太幸运了。 不管凯马特公司究竟发生了什么，到 70 年代末期我们在本顿维尔所拥 有的这个管理队伍使我们能更好地应付随后的增长年代。大约与此同时，折 价零售业的许多颇为兴旺发达的推销商开始不得不挣扎求生。美国经济在 70 年代中期不景气，而零售商之间的剧烈竞争逐渐将企图轻易赚钱的那类商人 赶出了零售业。凯马特公司、塔吉特公司、沃马特公司、以及一些地方性零 售商经营得越有效率，我们之间的竞争也就越剧烈，我们也就越能降低价格。 本行业的毛利率已经从 60年代初的大约 35％逐步降至现在的仅22％。 这一切几乎都代表着为那些光临折价商店购物的顾客们增加价值和节省开 销。因此，那些经营不善的家伙，那些负债累累而又生活优裕、不关心下属 员工的家伙，那些不努力争取最好的交易并把它们传给顾客的家伙，这些人 都会陷入困境。 当我们看到凯马特公司于 1976年和 1977年领先于我们的时候，我们决 定通过收购一些勉强维持的折价商店来加快我们的扩张速度。 由于沃马特公司一直是立足本地进行经营，因此整个这个时期我们的办 公室里充斥着各种关于经营哲学的争论，而且坦率地说，我经常改变立场， 以至于使得参与的每个人都相当心神不定。对于我们第一次真正的收购行 动，我根本没有遇到太多麻烦，那是发生在 1977年。我的兄弟巴德和戴维 ·格 拉斯谈妥了一桩交易，购买伊利诺伊州上面的称为莫尔价值 （Mohr Value）
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的小型折价连锁店。他们的每家商店年销售额平均为300万至 500 万美元， 这似乎是将立足点伸向一些新的领域的一种好办法。我们关闭了其中 5 家商 店，并将其余的 16 家改造成沃马特商店，这对我们的整个体系并无多大震 动。 它肯定一点也没有让我们放慢脚步，因为两年后，在 1979 年我们已拥 有约 230 家街面商店，这时我们的销售额首次达到 10 亿美元。在我们曾达 到的许多里程碑中，那可能是令我印象最为深刻的一个。我必须承认，我对 于沃马特公司变成了一家 10 亿美元的公司感到颇为惊讶。但我看不出有任 何理由可以就此停步不前，而就在此时另一个收购机会出现在我们面前。 这次的收购引起了很大的争议，但它能帮助我们实现地域上的突破，这 对我们的扩张非常重要。有许多东部人不太了解沃马特公司，甚至到现在仍 把我们看作是一家 “南部的”折价零售商。也许这是因为我们总部设在阿肯 色州，许多人认为该州属于南部的州，尽管实际上我们是较偏重于中西部的。 或者也许是因为我们的南方人形象。然而事实是，直到 1981 年为止，我们 在密西西比州东面已没有什么商店了。我们的商店主要集中于阿肯色州、路 易斯安那州、密西西比州和得克萨斯州，但在田纳西州、亚拉巴马州、佐治 亚州或南北卡罗来纳州则没有多少商店。我们在南部根本算不上是一个竞争 对手。 另一方面，库恩公司的大K 连锁店已成为南部的一家相当大的经营商。 这家以田纳西州纳什维尔为基地的公司在 1920 年前后只是一家杂货店·杰 克·库恩和他的兄弟格斯已将这家公司转变为一个折价零售商店，并进行了 一二次收购，使之成为一个拥有 112家商店的连锁系列，以田纳西州为中心， 但仍然在肯塔基州、亚拉巴马州
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