卡耐基成功全集之二经营管理方略-第12部分

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　　预算目标以过去的实绩与经验为基础而设定，以这为根据而检讨物价的　趋势，在市场中类似品之利用的可能性、竞争的状况、形成对象之市场的成长等等全盘性的经济状态。另外，还得检讨增加（减少）广告之计划、生产　能力、公司的扩张计划等。

　　参与预算编成的人们，为了使用在各个预测及计划化中能利用的所有技　术而应检讨最初提案，必须提供意见或适切的情报。

　　在许多公司中，这种第一次提案是遵从部门主管们的劝告而由实施暂定　预算的委员会来处理。这工作一完成，预算的第一次方案就提出给上级管理者或预算负责人。通常是由各部门主管开数次会议而实行暂定试算的审议，　不久最后的方案被采用。在以作业员为中心的公司中，最后的方案由依据这预算而工作的人们来重新仔细调查，并理解与原案有何差异。如果这种再调　查明显地发现大问题，就再次调查预算，若有正当的理由就予以调整。

　　人事计划的数量化在大公司或大组织中不可欠缺的是，订立为达到公司的目标而确保充分　的人才之计划。所谓人的资源计划，就是短期及长期的人事计划的数量化。

　　长期之人的资源计划不光是人的需要之数量化，而是更复杂之事，因为　必须包含由于平常的中途退职，达退休年龄之退职、组织的扩张等等因素所产生的必要性。长期之人的资源计划，实质上是全组织之计划，其中含有一　定期间内，所雇用、所教育且必须让其晋升的社员数之预测。而各种人事政策及人事计划间的相互关系，也是应予以考虑的对象。　欲估计在职种别中中途退职，达退休年龄退职、雇用期间终了，配置转换、晋升等等之异动人员，必须活用公司过去的经验才能实行。公司得到这　些情报而决定补充人员的数目，且能设立配置转换计划。另外，要确定从作业员中保持一定比例，剩下的从外面征募。甚至也能订立计划，以雇用大学　或职业学校毕业的干部候补者，使其成为将来的管理监督者或经营者之候补者，是为了有助于现在的作业员之晋升所必需的技术，以及培养负担更大责　任的能力，训练计划或经营开发计划也应该予以订立。

　　必须注意追随必要的技术或才能之变化。因为“经理科员有　30　人，则经　理科员时常都需要　30　人”的想法现在已经落伍了。若是引进电脑，就降低经理科员的必要性而提高电脑技术的必要性。除此之外，技术的变化也影响到　必要人才的类型。人的资源计划之制订者必须考虑所有像这样的事。

　　这范围的另一个要素是，由工作的种类使能利用的劳动力之供给改变。　由于职别种类而使劳动力不足，若没有找到能代替那样的劳动力之人，则人的资源之计划化也无法顺利进行。经常雇用许多能速记的秘书之某公司，一　旦知道速记打字员不足，就把速记打字员换成非为必要的新语言处理系统。

　　在人的资源之计划化中，也必须考虑到雇用有各种能力的人以及政府等等的　压力。此外，经济不景气时，一时退休的顺序决定或高龄者之配置转换，也必须包含在人的资源之计划中。关于这些计划之实施方法，将在后面讨论。

　　做日程明确的时间表在计划的完成上，负责实施计划者应该做日程明确的时间表，以便组织　能实行连续作业。

　　一设定期限，就使计划具有紧迫感。若没有设限或没有必须完成的明确　日期，就容易拖拖拉拉，而且使人觉得工作很草率。

　　计划的时间分配，始终将计划适当地区分为好几个步骤。各步骤包含各　个计划之特定部分，必须依照优先顺序而实行，前一个阶段完成之后才开始下一个步骤。如果计划的各阶段及顺序决定了，也要设定每个阶段开始与结　束之时间。

　　在这种情况下，实行参与实施计划者的计划化就可以了。负责实施计划　者也应关心他们必须遵守的期限决定。工作者如果做时间表，遵守期限的可　能性就较大了。

　　把计划分成数部分，再于各小部分设立期限。这种情形之优点使管理变　得很容易了。经营者一旦知道某阶段延迟，就可调整时间而不至于到最后才发现实际比预定者全面性地延迟。此外每个阶段结束时实施评估，加上必要　的变更，因而得到开始下一个阶段之机会，这也是优点之一。当然，结束一个阶段时，会给该负责人一种看到工作圆满完成时的特别满足感。

　　另一个优点是，为了攀爬一个个阶段而使目标达成成为很容易的事。因　为计划“区分成小部分”，因此一个个阶段容易理解，而且比起完全理解计划全体更加有愉快的感觉。工作若依循计划而按部就班去做，是非常快乐的。

　　让计划本身具有弹性不知未来是很普遍之事，因此优秀企划者要让计划本身具有弹性，亦即　订立只要稍加调整就能适应变化状况之计划。

　　施行这个有效的方法，以便订一种称为“变动”计划之计划。这种“变　动计划”不仅当作固定的计划来处理，而且在各阶段终了时再予检讨与修正。

　　例如，在五年计划中，不严格限定五年（例如从　1976　年至　1980　年），而是　加上每年变更，例如　1976　年度结束时，再追加上　1981年度的计划。在附加　新的年度计划之前，因为是配合最近的状况变化来修正到那年度之前的各年　度计划，因此这种变动计划本身成为经常有弹性之最新的计划。

　　关于被认为比较不安定之状况，管理者为了立刻应付目前的状况而能自　由地斟酌处理，应使计划（还不如说是指标）有幅度。像这样自由斟酌处理的幅度若予以扩展，管理者就能在一定的范围内应付状况之紧急变化。例如，　对新产品之销售，每一个地区都必须要有市场计划。但这种情形，从第二个月开始，市场支配者就注意到一般消费者对新产品之接受状况及竞争产品的　出现。然后为了战胜竞争，在还未贩卖的地区提早贩卖，这种调整是必要的。

　　在计划化中，许多情形首先要有实施计划所必需的资金。这个资金通常　是使用于那计划的实行后就不能用于其他的目的。负责该计划的管理者经常以保留的态度来面对，未到必要时期则不动用该资金。从三年前就计划建设　新工厂的公司，终于把计划付诸实施。但从开始计划化到现在，事情有了转变，必须调整或中止计划的情形也有。经营者在决定一定的关键点而以进行　连续的阶段来实施计划之前，应再检讨所依赖之计划。一旦已超过一定的关键点，变更就困难了。而即使已不能期待提高成果，也必须把计划实施至最　后阶段。依据情况，若事情改变而无法达到所期待的目的，则与其彻底实施最初的计划，不如放弃已分配好的时间与资金。　使计划有弹性的另一种方法是代替计划的立案。假设在　A　市计划建设工厂，但不知是否能被承认，该公司为安全起见而制订代替原计划的于　B　市建　厂之计划，且确定可在该处立厂。A　市如果不同意地目变更，公司就实施代替计划，而在　B　市建设能及时完成则是可确定的。

　　关于这之后的“通常”的经营计划，有的公司以其他最高销售额为基础　来设定代替计划。以最高销售额比预定金额或多或少的情形来实施代替计划。这可有弹性地选择以最初的预估或是反映变化之状况来经营，把经营当　成是有活力的东西。

　　一旦计划被采用，就要评估是否确实被执行，也必须确认公司的目标是　否逐渐被达成。由于采取定期的评估及必要的修正措施，计划成为更有活力、更有意义，且更具有效的控制力，以完成更健全的组织。

　　说明并实施计划计划实施的结果，为其所使用的方法，以及管理者向计划实施者表示计　划时的态度所影响。

　　管理者向部下说明计划的方法，有如下六种：（1）管理者做意志决定而传达给部下。这种独善的方法，不是仅传达给有　关的部下们参与的必要知识，而是把什么都当成前提。否则部下会有意或无意地对计划的实施不予协助。

　　（2）管理者做意志决定再把它“推销”给部下。以说服部下，使他们承认　及实施计划，来代以自己的地位所具有的权限与权力而强迫他们接受意志决定。管理者若是优秀的推销员，就能突破这第一个抵抗。虽然如此，部下们　还会有被操纵的感觉，而只是半信半疑的遵从意志决定。

　　（3）管理者把自己的意见传达给部下，且接受他们的质问及提案而改变自　己最初的计划。这种类型的管理者经常对部下“灌输”疑问或提案而使部下觉得他们的意见被采纳。像这样的管理者口才很厉害。部下们不久即察觉到　而感到生气。一旦如此，计划的实施也不能如愿进行了。

　　（4）管理者说出计划的背景及自己的试办方案而征询提案。这是一种全员　参与的经营，能得到某种程度的好结果。不过，前提必须是管理者活用团体所提出的意见与衷心期盼的结果。在这种情形下，因为管理者自己提出试办　方案，结果封闭了部下提出和他完全不同的意见。部下们或许会认为，既然管理者的意志已定，那么只能同意或要求一些变更罢了。

　　（5）向部下提出问题而与他们一起做计划。在这种情形下，有关技术性的　问题委托技术专家，但计划化则由关系者全部参与。这样的计划化效果最佳，因为实施计划者参与了计划化。他们不仅能利用所拥有的知识或意见，且因　一开始就参与计划的立案而对计划有热诚，并为了使计划成功而尽力。这是在全员参与的经营背后之基本概念，每一关系者理解各个应到达的目标，为　目标达成之活动而认定大幅度的自由之“根据目标之经营”成长哲学（此将于下面的章节中再稍作讨论）。在实行全员参与之经营时，参加者要接受充　分的教育，具有做必须之意志决定的能力，以及产生“让他们了解自己的参与不只受欢迎，而且也是经营管理与计划化的过程中不可欠缺的一部分”的　气氛。若没有具备这些前提，则关系者不仅不能了解计划化过程中所负的职责，且计划化也不会成功。创造活用计划之基础是经营者的责任。

　　（6）第五类型的管理者不只使参加者能寻找问题的解决方案而订立计　划，且可使问题在那里，应设定怎样的计划等等都变得明确。彼得。德拉卡在《经营者》（注）中所述日本经营者对这种问题所使用之处理方法。日本　的经营者在做意志决定过程中，费尽心思把大部分的问题弄明白（透视什么是真正的症结）。问题若弄清楚，答案也就自然明朗化了。像这样的参加方　式非常浪费时间（经常使意志决定大幅度地延迟），但是结果却能产生好的计划。或许在普通的经营状态中，第四和第五种方法是最适合的。为了能有　效地实施计划，应该掌握计划的概要，付诸实行，而不该用仅仅得到表面之理解那样的独善作法。如前所述，即采用了计划，为了确定其实施状况及目　标的达成度，必须经常实施再调查。定期的评价与依照实际需要而作之修正，在经营的冲劲与重要方面的计划化中有其必要。而那样