卡耐基成功全集之二经营管理方略-第13部分
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
的计划化中有其必要。而那样可改善经营管理，使 组织全体更健全！
（注）：彼得德拉卡《经营者——职务、责任、实务》（纽约。哈巴。昂 特罗杜，1974 年）。
三、使资源组织化 成功之道： 第一是有一定、清楚、实际的理念（目标、目的）； 第二是有为达目的之必要手段（智慧、金钱、材料、方法）；第三是调整为达目的之所有方法。
——亚里斯德铁烈士
慎重而合理地建立组织构造在经营的 PLORDICOCO 分析中之第二阶段是，预期所能得到之结果而使公 司的资源组织化。
要成为一个有能力的管理者，知道该管理的活动、共同工作者、报告对 象、向自己报告者等等是很重要的。甚至也必须知道有关企业构造全体，其中自己的地位，以及必须利用之公共意志的传达手段。然后再把这些全部转 向部门或公司的目标达成上。那些目标最好是以被期待的形式来表示。
然而，许多公司即使在现任职员周围建立组织，也只是把所要求的结果 明确化，而不能把工作的人置于适当的地位。在小公司中，大部分都没有组织构造。每个社员只是做各人被分配的工作，因此，如果成绩好就成为部门 的中心人物。然后施行社员的扩增，一被分配至各部门，构造就开始形成，与公司实际的要求几乎没有关系。这种构造在什么事都圆满地运作之时尚有 机能，但是一旦面临危机，构造全体就崩溃了。有些公司构造虽贫乏却苟延残喘，这都是因为指导者非常努力支持，或是（原本就具有那业绩）由于有 很大的利益来弥补经营的弱点。不管怎样，这样的公司无法如其所愿地来发 展。
为了成功，考虑结果而建立组织构造是必要的。清楚地选择现实的目标， 管理者即无法从达成该目标上偏离。组织构造是以预测的成果当作基础而建立，各职位是以负责各个目标之特定部分当作固有的目的而设定及分配人 员。除了其所专长者外，不要让一个管理者做许多工作。
组织构造因为在达成公司的目标上，有决定性的要素，因此必须慎重且 合理地予以建立，以满足组织之所需。这需要实施好几个连续阶段。
第一阶段是施行能利用的资源（人的资源、物的资源、财源）之慎重分 析。施行像这样的分析时，必须考虑有助于目标达成（或妨碍）之组织内外 的种种要素。
下一个阶段是回答下列问题：“现在公司能自由地应用资源又能合理而 妥当地达成之目标，在长期的情况下是什么？在短期的情况下又是什么？”
如果目标设定了，就可迈向第三阶段，（为达成公司的目标之组织构造的基础）。处理阶段最好的方法是回答以下的问题：（1）为使公司的目标达成，确实而必须集中时间与注意的基本成果领域为 何？
（2）为得到预期的成果，在这基本成果领域中何种主要机能是必要的？若 能正确地回答这问题，则那些为获得所预期的成果而实际必要之主要机能就可加入组织中了。
（3）从那些主要机能确实地得到何种成果呢？若从主要机能中确实地追 求成果之事是暖昧不明，则那些主要机能的负责者与其说为了成果而工作，还不如说因为工作而工作来得更恰当。
（4）为获得预期的成果而把时间与注意的集中当成必要的那些主要机能 中，各个有怎样的“临界活动”呢？
（5）为获得预期成果，那些主要机能中何种主要职务是必要的呢？若能正 确地回答这问题，就可以把目标达成中不可欠缺的那些主要职务加入组织 中。
（6）那些主要职务如何做，才能在成果内形成组织化呢？现在许多职务记 述书，并没有如所企图那样地来使用。因为全部成为“课业中心”而不是“成果中心”，亦即管理者知道应构成什么却不明了他应达成的成果。为了在主 要的职务领域内制造“成果中心”的气氛，必须使管理者清楚地理解该达成之主要目标那样的职务组织化。另外，所谓应满足之作业，必须设立明确地 表示各种事之职务别作业基准。关于成果中心之职务记述书的制造方法，将在本章的最后部分叙述之。
（7）为达成公司的目标，何种支援（支持）机能是必要的？从这支援（支 持）机能中有必要得到何种成果？有必要为获得预期的效果而集中时间与注意吗？这种支援机能的临界活动领域是什么？在这支援机能领域中之目标达 成中，何种职务是不可欠缺的？这支援职务如何做，才能得到最好的成果组 织化呢？
（8）如何做“成果中心”的委让最好呢？对部下之职务委让，很多是以传 达如何做之形式来实行，但这很容易产生“课业中心”的状况，而使它定型。
必须把部下当成“成果中心”而不是“课业中心”之情况下，对所预测之成 果，且有必要让他们参与在目标达成中不可欠缺之意见或意志决定。
（9）为了不使部下偏离基本成果领域及临界活动领域内之目标的有效管 理情报系统，要如何做才能加入组织中呢？如果无法正确地回答这个问题，慎重地订立之计划很有可能完全无疾而终。为了成果而订立计划是一件工 作。而管理成果则完全是另一个工作。在制订优良的组织构造之计划化中，包含确实的预期目标，以及对影响成果之人们有帮助之固有的管理情报系 统。
（10）类似的活动乃至有密切关系之活动置于相同的管理下时，要把何种 活动分配至何种单位中较好呢？有关应实行之每个活动之必要的义务，应使其明确化。为了职员能获得所预期的成果，而分配公司的资源（人的资源、 物的资源、财源）给他们。
（11）执行职务最恰当的人是谁？不是让人配合职务，而是让职务配合 人。若是在职者中没有适当的人选，则尽可能地实行在职者的训练及能力开发。若无法实行，则让其中能发展成果者来代替在职者。对成为执行任务者 要给予必要的权限，使他们了解自己被期待什么及如何被评价，为了建立与组织工作统一之合作体制，要有适当的人际关系及相互关系来维持。这些关 系当然有必要调整，但各管理者要把目标变换成具体的计划，且必须在实施 它时具有弹性。
管理权限的单一性为了使组织有效地机能化，有关何人介入各活动领域的权限内，以及使 其不要混淆，都是重要的。管理与监督必须由一个人来做。若由两个人以上来负责直接管理及监督的职务，恐怕会使步调无法一致。一位管理者向部下下达某命令，而另一位管理者却下达反对的命令。一位管理者围绕着某政策 而做某种解释，但另一位管理者却做完全相反的解释。因此，权限应该单一性，为了使各个部下所归属的上司只有一个人，就必须区别从谁接受报告与 要向谁报告。
但是，在非常密切的合作关系中，也有两个人当作一个人来行动、思考 的管理方式，这未必会破坏管理的单一性。在公司中即使显著地表现出这种心腹关系两者若能清楚地明了应达成的目标，且以有关系的部下之处理方式 而实施统一的政策，如此就会成功。
管理者的责任范围一个管理者能有效地管理几个部下呢？责任范围过大或过小都有减弱管 理构造之虞。为了使组织的能力达到最高度发挥，在考虑这个问题上必须思考组织构造。管理者在做决定之前，有必要回答以下的问题：（1）管理者对监督的工作要花费多少时间？因为大多数的管理者除了监 督部下工作之外，还有各种技术上或管理上的工作要做，因此有必要了解实际上与部下一起工作的时间用了多少。管理部下的工作是主要时，管理者可 以扩大管理责任的范围。若是对其他的工作要花费许多时间因而无法充分地注意到许多部下时，就必须缩小管理责任的范围。
（2）管理者所处理的问题是如何复杂？问题带有高度技术方面的性质 时，或是与上级管理者有关之问题时，最好减少报告者的数目。应区别经营管理与作业监督。经营者经常在多样的领域中做影响组织之意志决定，而监 督者只关心自己部门的事，且只遵从所决定的方针。作业监督者比经营者，更能够增加直接管理的部下之数目。
（3）管理的问题与活动是反复的或特别的？主要是处理反复性的状况之 管理者，比起处理各式各样的变化活动之管理者，能够拥有更多的部下。
（4）部下要有什么程度的训练？要具备怎样的能力？拥有能干部下之管 理者，比起必须耗费许多时间在部下的教育与监督上之管理者，能管理更多 的部下。
（5）部下要散置于多大的范围中？被管理之部下若散置在非常广泛的范 围中，就无法有效地保持个人的接触。结果，意思见沟通难以达成，且动机之形成也就变困难了。像这种情形，最好在靠近部下的地方设置上司。但是， 若与部下太过接近，反而无法发挥领导力。
（6）能得到怎样的职员援助呢？除了上司之外，部下也可以求助于技术 员。在拥有积极性的支援组织之情形下，管理者对于职员所处理的课题必须能掌握到与部下直接接触虽少，却又能够了解到许多的部下。
近年来，权限的范围有扩大的趋势。或认为 6…8 人是最适当的，但由于 沟通或情报搜集的进步，以及各种作业的机械化，管理者很容易地就可扩大权限的范围。一旦能扩大权限的范围，就可减少组织的层数；而随着不完全 及歪曲之情报的流通机会被减低，使得公司内的沟通也变容易了。如果增加通行情报之层面，就容易产生误解或错误。
另外，权限的扩大对管理者而言形成更大的挑战。由于权限的扩大，管 理者不仅能做更重要的意志决定，而且“目标管理”与参加的管理这种新的经营哲学便成为身边的东西。
此外，权限的扩大提供部下负更重大责任之机会，也给予部下为成长所须具备之良好的公司内部教育及经验。
部门化以组织构造来区分公司活动的方法有好几种。最常用的方法是把公司的 活动分成部或科。一旦形成极大的组织，就能根据制品线、提供之服务、负责地区等等适当的分类法来形成构造。但大部分的公司把部当作基本团体。 部是由好几个“职位”或“职务”所形成，为共同的目标而运作。
决定部门化的方法时，必须考虑以下的要素：（1）所期待的主要成果为何？主要成果领域是当成个人及组织单位应集 中努力的决定性领域。例如，存库管理部的主要成果领域，是保持适合贩卖需要之适当库存量。有关这个职务，必须全部由存库管理部来调整。
（2）在主要成果领域中没有直接关系的辅助机能应该置于何处？最有效 果之辅助机能的配置要考虑最能活用该活动之部门。例如，实行工程之公司的抄写事务课，与其置于“事务服务”部门中，还不如置于抄写事务很多的 工程部来得有效率。
（3）企图分业化吗？公司重要的领域中，同样范围之专家有数个，在这种 情形下，或许为那些专家设立专门的部�
