卡耐基成功全集之二经营管理方略-第14部分

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　　（3）企图分业化吗？公司重要的领域中，同样范围之专家有数个，在这种　情形下，或许为那些专家设立专门的部门会比较便利。例如，在好几个机能部门中，公司所雇用的几个统计专家散置在各部，在这种情形下，为了能更　好地管理那些人，最好能设立统计部。

　　（4）部门编成有助于调整吗？如果相互异质的机能有必要做一连串的调　整，将其置于一个管理者之控制下也没关系。这种作法在基本成果领域密切连接的情形中特别有效果。例如，饭店的柜台与会计科属于同一个管理者的　管理下。此外，在工厂中，发送与进货（这二个机能有关系，但正相反）常常是由同一个主管来管理。

　　（5）能做成使管理很容易之部门编成吗？使管理变容易之组织法有好几　种。各活动负责独自检查各个其他的活动，这样的组织化也是方法之一。例如品质管理与制造分开。在这种情形下，品质管理科如果和制造科属于同样　的上司，就可使制造之检查顺利地进行，此外在内部监察某部的例子中，不能和形成作监察对象之部门属于同一个组织。

　　部门编成时，要使某部与其他部门之间的职务关系及区别明确化，如果　能清楚哪个部有实行哪个课业之责任，就可容易地评估课业实行至何种程度、决定何处必须修正乃至调整等等。

　　有一部分的公司非常慎重地处理各部门间的竞争。目的不只在于促进各　部的业绩扩充，更可使上级管理员比较类似部门的结果。容易与经费或方法上之成果做一比较，因此普遍实行于实施推销地区所编成之贩卖部门中。

　　（6）部门的管理者能否对全体部下充分地注意？如果不能，则最好把部门　分成好几个单位。如此决定时，不可忘记部下控制的原则与管理范围的问题。

　　此外，职员助手之利用可提高管理者的能力，也能使对部下的考虑较周到。

　　（7）由于部门化，会牺牲什么呢？随着部门的增加，适合它的人才就成为　必要的了。不仅给每一个管理者其所需之秘书或职员。为了使部门有效率地运作，办公室及电话等是必要的。部门为了负责该机能，时常需要专家，则　人事费及出差费就增加了。部门若减少，则经费也大幅度削减。

　　（8）公司对负责部门所分配的机能，是否有足够的经营、技术人才？这些　人才若没有齐备，就无法如愿成立部门。若实行无中生有之人员配置，就会产生否定部门编成计划全体的问题。当然，新的公司也必须实施这种方式，　但若能避免就可不必创设新的部门，最好是给已经有的部门增加新的工作。

　　（9）所提案的部门编制是否达成组织内部的调和及调整？最好检讨组成　部门的职员，其目标是否考虑到了。在无法变更的情形下，他们是否理解该理由而遵从它呢？最后的分析是得到成果（在觉悟到某程度的人才不足上所　必须实行的情形下，必须比较考虑二个要素），这件事成为主要的目标。太过于强调“调和”的公司没有考虑到达到公司真正的目标等事情，就会有此　种危险性，只关心让大家高兴而造成讨其欢心的经营阵容或无能的职员。

　　线上权限与职员由线上系列、职员系列而组织的概念是起源于军队的组织。这是解决由　阶级制度构造之成长所产生的复杂问题之合理手段，而为企业所效法。

　　所谓线上权限是指施行直接指挥、监督之权限。所有职位的人向一个上　级职位者直接报告。各线上企划者对自己单位内的所有活动负责。在单纯之线上组织中，线上企划者组合预定工作、监督部下、检验品质、做有关自己　部门之所有意志决定。这在小组织中可发挥效果，但随着组织的扩大也就无　法顺利进行了。

　　这种线上组织若能克服官僚主义的成份，并解决随组织的复杂所必然产　生的沟通阻塞问题，则作为达成目标之组织就很有效果了。

　　但明显的缺点也不少。管理者的职务太多时，其负担也就太重了。管理　者请假或辞职时，要找个能代替他的新手很困难。尤其在分业化的现代，要使一个主管理解所有的职务，更是困难。

　　所谓职员，经常是以支援活动为目的者。在经营管理的范围中，线是公　司用来表现实际生产所得之组织上的各种机能。以制造公司来说，制造部门与贩卖部门是线上作业。支援这些活动的所有部门，可以称为职员机能。

　　在制造公司的各种职员机能中，有对贩卖部提供商品贩卖之必要手段的　市场部、负责财务支出的财务部，负责监视公司的人力资源之人事部等等。

　　职员企划者未必与线上的人有直接的关系，但对于自己专门范围内的问题给　予线上企划者建议及援助。

　　现今，大多数的组织是由线上及职员的组合来施行经营管理。职员从线　上企划者的职务脱离出来而做较有效果的工作，且把更多的时间用在与线上企划者的部门中有直接关系的工作上。

　　此外，在与组织构造全体之关联上，即使本来负有职员的机能，在职员　机能内部中也必须注意能负责线上的职务。例如，在人事部等部门征求职者负责考选之机能上，实行线上的活动，而面试与雇用则实际上由人事部来做。　但是对作业员所负责的机能，是在作业员的士气或规律之问题上，对线上企划员实施建议或援助（职员机能）。另外，人事部主管对人事部内的面谈考　试科或次长等等的职员有线上权限，对社内其他部门的人有职员权限。

　　在组织内，线上企划者与职员企划者经常形成对立。有时职员企划者虽　然没有负很大的责任而事情却成功了，就把该功劳归于自己。一旦因依照自己的建议而使线上作业失败，就对线上不满而加以责备。虽无线上权限却越　权，因而使线上作业混乱，且破坏了部内之部下控制的单一性，这也成为不满的原因。这是由于对自己的意见付诸实行感到不安之专家，忽视线上管理　者而想直接参与线上所引起的。职员企划者主要的不满是，线上企划者抗拒新的意见，而职员在必要时既不帮忙亦不遵从施行的建议。另一个经常被埋　怨的事是，没有给予职员企画者充分的权限。他们认为，无论如何他们都是负责范围内的专家，应该赋予能把自己的意志决定付诸实行的权力。

　　为了解决这些问题，经营者尝试了好几种方法。其中最受注目的方法之　一是，使线上企划者与职员企划者的基本关系明确化。这与两者责任及权限的明确化之共识有关。简洁的职务说明与权限之确实了解，有绝对的必要。　线上企划者与职员企划者对于目标的设定，都应遵从所决定的基本成果领域。最重要的不是两者间的竞争，而是组织。

　　职员的活动中，分成个人与专家两种。前者以“辅佐员”来说明最容易　明了，后者也可以说是法律、广告活动、市场调查等方面的专家。

　　职员的个人职务，包括从“侍女”（去拿咖啡或香烟）到近乎作为一个　管理者之决策执行等各种工作。许多组织中有管理者的辅佐员，除了搜集有关检讨中的问题之情报；协助计划的立案；将上级的命令传达给部下或同事，　以及为了上司而组合特别的课题之外，甚至对小方案也做意志决定。这是稀有的例子，但也有组织设立“最高职员”的职务而使他有绝大的影响力与权　力。这在采用夏曼。阿达慕斯之阿依然哈瓦总统，以及尼克松总统和亚历山大。海格之间的关系中，可看到这种实例。

　　专家职员只关心自己专门领域内的问题。专家有（一）当顾问团、（二）　对线上企划者服务、（三）当管理职员、（四）当机能职员等四大职责。

　　（1）作为一个顾问团要研究问题、给予建议、为线上企划订立实际的计划　等等。在这种情形中，线上企划员有权接受或拒绝专家职员的提案之全部或一部分。活动成败之责任必须由线上企划者来负责，因此线上企划者有拒绝　权。但是若专家职员的提案得到上级管理者的支持，则线上企划者也很难予以否决。若职员的工作良好，对线上企划者可节省时间、金钱与劳力，同时　也能做健全的意志决定。

　　（2）对线上企划者的服务中，职员部门不仅做建议且负有积极特定机能的　责任。在人事部的例子中，实际是雇用人写职务说明书；而在采购部的例子中，则是接受线上企划者之请求原料或设备而实行实际的采购活动。

　　（3）作为一个管理职员，线上各部要实施能满足基本成果基准之确实管　理。品质管理部就相当于此。

　　（4）作为一个机能职员，为了使线上的计划成功，职员部门的专门技术有　其线上企划员所行使之通常的权限，在计划化的处理上要委任能力更优秀之专家职员。下面例子中可见到新产品的销售。例如，把推销员置于控制之下（通常对销售企划员有报告义务），给予企业企划者能适当地既行新产品之　贩卖机能的权限。企业企划者所被给予的此种权限只能行使在某一种特定的产品中，而且有一定的期限。机能的权限必须像这样来限定，或是大幅度地　降低线上企划者的职位。

　　新形态的组织近年来产生了好几个以处理组织上的特殊问题为目的之新的组织形态。　其中之一是现在所说的企业企划者的职位。企业企划者是有非常特殊责任之职员管理者。这机能可应用于像普罗克达。阿特。牙普鲁公司（企业企划者　的概念产生于此公司）这样制造贩卖各式各样产品的公司。

　　企业企划者负责从研究开发到制造、市场、贩卖、配给等处理产品的所有过程。一旦产品被开发成为公司的通常产品线上之一部分，企业企划者的　职务就变成维持它的成长的管理了。

　　企业企划者的主要工作是，在产品宣传贩卖时调整线上的努力。例如，　假设化妆品公司的贩卖群有十种化妆品，负责各化妆品的企业企划员要使每个自己的产品不被忽视，使推销员充分地注意，以及适当地处理与自己产品　有关联而产生的问题。另外，应与制造科及品管科共同使商品符合耐用的品质基准，也应与宣传科合作有关市场计划，更须依照情况而和贩卖群合作。　企业企划员未必负有线上的责任，但他可激发该部门，以提高其工作效率。

　　在技术科组织中相当于企业企划员的人是计划企划员。他们负责电子装　置的设计或制造等等特定的计划。这个管理者要调整技术者、制造监督者及契约管理者的工作。适当地完成计划，使其在期限中完成。　从计划企划者中衍生出来的是矩阵组织。这使用于许多不确定要素影响活动之极复杂的状况中，大多数采取这种方式的公司，都把援助各计划的达　成之有能力的社员散置在全公司中。矩阵组织给计划企划员一项特别的任务，即从各机能部门中提拔出对任务达成有必要的社员而分配职务给他们，　由此来活用散置在全公司中之有能力之社员。他们被当成专家而在处理该计划期间被计划企划员借调，但计划完成后要回到自己的部门。由此就可从组　织内的各部中找出有能力的社员以实施特别的计划，而不必分配那些计