卡耐基成功全集之二经营管理方略-第15部分

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要回到自己的部门。由此就可从组　织内的各部中找出有能力的社员以实施特别的计划，而不必分配那些计划于已有的部课中。不用说，其中当然有问题。因为若从通常业务中削减人员，　会给它们带来障碍。但要形成矩阵组织，只限于特别计划对公司全体的目标绝对不可欠缺的情况下。至于经费，自然也有详细的计算。这种计划因为必　须赋予期限来实施，因此“借”的专家一到限期应能回到原来的职位中。

　　矩阵组织也被称为“临时计划组织”。当这种组织形成期间，该成员从　平常的业务及责任中解放出来。此外，在组成计划期间，成员对计划企划者有报告义务，对原来的上司则没有报告义务。　矩阵组织的优点是很有通融性。由于成员不是永久性的，因此可依照必要而加入新的专家。由于成员不是永久性的这种关系，对现况没有既得的权　利，因此容易接受关于计划之种种修正。另外，权限的范围也不是永久性的，因此不必费心讨好特定的上司而更专注于得到预期的成果上。

　　这种组织形态的界限之一，有难以把责任体制固定化之一面。有时需要　实行调整，但因计划是暂时性的，所以很难完成调整。若从线上企划者方面来看，随着中坚部下的被调（他在原来的职位也是必要的），基盘崩溃而意　志传达的系列也就混淆不清了。

　　最近的最高经营组织中可见到一种新方式，就是一部分的公司中设立代　替一人制之社长职位的“社长室”。几个上级管理者分担社长的所有责任，在做意志决定时除了结集他们的智囊团以外，在各个范围中也可活用各自的　专门技术。

　　这方法是否会成功，与管理者们的人格有关。最高经营阵容中本来就有　许多能力强的人，因此也有人对与别人分担社长职位感到不满。但是，若许多上级管理者有同心协力的心情，则在这组织中就可愉快地工作了。

　　若要改变这方式，可设立比纯粹的顾问团更积极的经营委员会或重要职　位会，以辅佐一人制的社长。

　　成果中心的记述书职务是第一线监督的职务、社长职务。而管理者追求自己的机能之方法，　根据自己职位的认识方法而有所不同。

　　关于公司的组织构造，在每个职位中均有某种程度的详细职位叙述。这　职务记述书中，明记着在职者（不论职位的高低）为组织内其他在职者所期　待的是什么。

　　遗憾的是，许多职务记述书不是“成果中心”而是“课业中心”。以简　单地表示职务应负怎样的责任（常常以阶段方式来表示），来代替注重所预期的成果。正如现代的经营专家们所承认的那样，作业员如果不考虑成果中　心，不只工作会变辛苦。甚至其目的及意义也失去了。

　　在建立成果中心的组织构造时，必须制定成果中心的基本职务。比起职　务，职务记述书更应注重所预期的成果。

　　各职务记述书中要附有主要目标（该职务的存在理由）、基本成果领域（在职者必须特别集中注意的领域）、二次目标（必须有助于基本成果之达　成）、业绩基准（详细且数量性地测定可能的基准）等等说明。

　　以下所要介绍的职务记述书是销售企划者的记述书。问题在于如何采用　本章所讨论的特征。当然这种职务也含有许多其他的要素，在这例子中只显示一部分的基本成果。同种的职务记述书可用于所有管理职务中。

　　注意——这只是为达成销售企划者所要求的基本成果领域中的一小部　分。全部应包含以该职务的所有方面与数量来表达之业绩基准。

　　职务记述书销售企划者　主要目标——在允许贩卖的原价内，达成所订的最高销售额。　基本成果领域维持贩卖可能之均衡库存。　业绩基准在贩卖可能的均衡库存之领域，销售企划者的职务在以下情形中可充分　地达到效果。

　　（1）必要的库存之外的库存不超过全部库存的　4％。（2）必要的库存量不足而使销售额减少之情形，绝不被允许。（3）因不适　当的库存量而使销售额减少之情形，绝不被允许。

　　基本成果领域　在能达成主要目标中维持贩卖群之生产量。　业绩基准在贩卖群生产量的领域中，销售企划者的职务在以下的情形中可充分地　达到效果。

　　（1）推销员全体达成在自己所负责的贩卖地区中既经决定的销售额。

　　（2）所有产品线之最高销售额达到所定的目标。　基本成果领域　产生且维持对公司产品或服务之强烈持续性需要。　业绩基准在对产品乃至服务之持续需要的领域中，销售企划者的职务在以下的情　形中可充分地达到效果。

　　（1）新的顾客以每年　10％的比例增加。

　　（2）既有的顾客之减少每年维持　5％以下。

　　（3）与新顾客之交易额每年至少增加　8％。　若达成这些目标的预测结果与业绩基准被表示出来，则不仅给予销售企划者测量自己业绩之基准，甚至也促进产生预期成果之行动动机之道具了。　更加实际地说，这些成果领域不仅必须做出且强制执行，更有必要与销售企划者一起合作来加以开发。销售企划员若共同协助产生目标及制作业绩　基准，就可以把它当成现实且可能达成之物而予以接受。上级管理者命令下级管理者之目标经常偏离方向。因此若不能充分地得到部下的协助，常常无　法达成目标。管理者若有能力（若没能力就不能在这职位上），则他的部下应会信任他，而且在计划的初期就会积极地表达意见。在决定基本成果领域及业绩基准时，若能得到部下的协助，目标达成的确定度就更高了。　若无法成功地获得职务记述书中所记载的成果时，管理者必须在失败原因的分析中取得正确措施之指示，然后把专家职员或上级管理者的意见一起　加入那时所建议之解决方案中。职务记述书有时也会有错误的情形，这时要予以订正，务必使其正确。

　　权限、权力的转移一位有能力的管理者，对于部下的才能应该有深切的认识，而且能够活　用其才能至最大限度，同时在此过程当中，磨练其能力，提升其职业意愿至其极限。权力的转移就是为了达到上述目的之种种方法当中的一种。

　　所谓权力的转移，即是管理者本身将自己的义务、作业、权力、权限等　分配给其他适当的人员。简单地说，亦即繁忙的管理者，让某些人员来代理其职务上的部分事务。上述的形式，在权力的转移当中，应该是属于最单纯　的了。把权限、权力转移给自己的部下之后，管理者本人的真正能力才能够　表现出来。

　　但是，有许多经营者及管理者，除了偶尔口头上表示，或是将一些零零　碎碎的琐事托付外，不愿意将任何事委托于部下。有些管理者即使将自己的权限移让，但是由于有种种约束及牵绊，致使权力的转移几乎到了丝毫没有　意义的地步。

　　为什么会造成那样的情况？为了理解其中的原因，首先我们必须了解，　管理者在移让其权限时并未同时放弃其权力。也就是说，管理者本身依然保有其权力，甚至肩负隐藏于权限当中的责任。

　　身为一个管理者，即使失败是部下所造成的，本人亦难辞其咎。因此对　于权限移让予部下，常常会感到不安。只要有这样的不安存在，则权力转移　就无法顺利进行。

　　若是不能消除这种不安的心理，那么管理者将很难会信任他的部下，并　将职务交托给他。因为信赖程度不够，使管理者本人有了借口——认为自己亲手处理，必定比他人处理得更好。当然，在某些事务当中，就表现的效果　而言，若由管理者来担当，比起部下处理或许会略胜一筹。然而，管理者的职务，应是管理以外的事务一概不参与。若是不能够履行权力转移，则全公　司或者各部门的事务，将会停顿在惴惴不安的管理者身上。

　　少部分的管理者之所以会拒绝权力转移，理由之一，即是缺乏自信心。　他们常常会认为，在工作能力方面，部下的才能远胜于自己，若事实果真如此，则自己所处的地位，岂不相当危险。要想救助类似这样的管理者，除了培养其自信心外，没有其他的方法。如果不能够建立他的自信心，有朝一日　将会成为无法胜任其职的人。

　　此外，有的管理者是不知道用何种方法来进行权力转移。类似这样的例　子，我们也有责任来指导他们。在后面，对于有效的权力转移之法，有详细　的叙述。

　　在少数的管理者当中，我们可以察觉到一种怪异的现象。就是少数的管　理者，已经成为权力下的俘虏，即使是部分的职务或权力移让给其他的人，他们也会感到很厌烦。这恐怕是背负着其他人员下决定后造成的责任问题而　产生的不安吧！甚至，也有少数的管理者，实际上仅将事后的责任移让给其他人员，或者把细微的事务，移让少许的权限，如此就自认已履行权力的转　移了。像这类的管理者，把实权掌握着，当权限移让失败时，往往还搞不清楚问题出在哪里。

　　与此相对照的，就是将权限移让给没有委托价值、没有能力的部下。所　以管理者在实行权限移让时，主要的前提是：部下要受严格的训练，而且必须具备完成责任的能力。如果部下实际上并没有具备完成所分配之职务的信　心。而管理者却硬将职务委托给他们，这样的举动实属不当。此外，某些权限并不允许移让。因为，某些决定的影响可能涉及到部下权限以外的领域，　或者必须由上司来下判断。

　　履行权力转移的原则管理者若能遵守下列概略介绍的　10　项原则，必可确实而成功地将权力转　移给部下。

　　（1）使必须要移让部分权限的人员，在公司的地位上，仍保有原先的安全　感。许多的例子显示：权限移让者对于自己的职务常常会感到不安，甚至有少数的管理者惧怕将他的权限移让给部下。对于这类的困扰，若是使管理者　恢复自信，问题必能迎刃而解。试着去称赞部下的能力，同时给予适当的头衔及权限，对于往后的工作效率，或许会有助益。试着予以劝告，鼓励他投　身于戴尔。卡耐基协会，学习“谈话的技巧和人际关系”。再者，即使被要求移让部分的权力，并不意味着公司对其能力评估低才提出的；相反地，此　举乃是公司对其才能表示重视，也就意味着，由于部分权限的移让，乃有多余的时间和精力接受上司的部分权力的转移。

　　（2）　必须让他理解权力转移的必要性。管理者本人仅仅做自己能够做的　事务，却不能发挥自己本身真正的潜力——对管理者的评估，并不单单指其个人的特殊才能而已，其受到部下何种程度的信赖，也是受到评估的项目之　一。因为受到部下的信赖，所以必须要履行适当的权力转移。

　　（3）在公司里须制造出奖励技术革新的气氛，而且技术革新应该以部下为　中心来施行。管理者需激发全体部下这种信念。致力于防范产生不安及不满，万一产生，则必须设法将此种感觉消除掉。

　　（4）管理者必须打从心底来相信权力转移。从最高的管理部门一直到第一　线上的监督者，全部的管理人员都应该去实践。无论是哪一