卡耐基成功全集之二经营管理方略-第17部分

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　　在集权化的公司中，高级管理人员和下阶层的人员之间，存在着距离。　因此双方实际上都没有机会彼此认识。两者往来愈疏远，则其亲近感也就愈薄。在分权化的组织当中，上级管理人员与下级的工作人员之间，存有相当　亲密的关系，因此对于工作上的进展，有相当大的帮助，同时部下对工作的意愿也相对地提高。

　　集权化能够加强统制。因此，对于排除没有效率的事务，以及防止脱离　公司方针的事务，都有相当大的帮助。因为是集权化的缘故，所以很容易造成组织上的机械性统制。由于高级管理人员及线上管理者之接近，其统制处　理上也比较方便。

　　反之，分权化的公司组织，具有支配局部状况的优点，对于局部状况的　发生，能够很迅速地采取措施。分权化的组织单位。由于能够依循明白指示的目标来活动，所以为了达到目标，对于自己的统制必然愿意接受。

　　分权化的另一项优点，就是可将实行实验及调查的结果提供给公司。一　项新的企划案，首先由一经营单位来试验，若是成功，则其他的经营单位也可相继地加以采用这项企划案。而且，这种作法可以将危险性加以分散，那　就是，即使失败了蒙受损害的也仅有一个单位，并不会对企业内的其他单位　造成影响。

　　然而，若是特别重视追求利益，则在公司方面会造成利益分散的现象，　形成一种问题。而对分权化的单位及其管理者的评价，往往由事业部的利益来决定，而过失亦可以由短期财务报表中判定。管理者常常因为需要放弃及　牺牲长期的利益以追求短期利益而感受到压力。研究开发计划因此经常被延期，同时预期的利益需等待一年乃至四年后，所以往往遭受到全面性的中止。　即使这项计划付诸实行，将来或许有可能获得庞大的利益，然而，管理者今年度的业绩却不怎么令人乐观。

　　分权化里可以发现另一种负面的效果，即各部门之间，往往会引起过度　的竞争。利益竞争的结果，若是妨碍各部门同事间之相互发展。则不仅不能够增加全体企业的利益，反而会造成损失。

　　在以往的例子中，分权化的理由，是因为切适的资讯经由各式各样的组　织单位，往往不能够很快地掌握入手。由于电脑事业的进展，在情报搜集方面的统制显得相当地简便。现在，客观资料的传达，以及分析过后再传达，　都能够很迅速地完成。然而，这项新技术的发明，与其说是组织的再集权化，倒不如说它多少对分权化的改善有所贡献。分权化的组织单位，利用中央组　织的设备，以更完备的资料来作为基础而下达意志决定，因此能够施行及达到更有效率的职务。但是，集权化的组织也能采用同样的手段，作为强化统　制力的要素。

　　利益的分散，必须把组织规划成容易管理的小单位。构成单位的人员少，　则仅有的意志传达，就能够很有效率地加以实行，因为命令发布网很多，那么事实遭受到歪曲的可能性就很小了。分权化后单位组织的工作量很少，因此管理者在事务上的处理也较容易。然而，即使有这项优点，问题还是无法　避免的，原因在于，无论是怎么样的公司，对于自给充分的小单位，未必能够很清楚地予以划清界限。在大组织里细分出小单位，在技术层面上还是有　未能尽善之处。利益分散化既有如此大的制约及束缚，故必须要划分出能够独立营运，自我满足、自我管理的单位来。

　　因为有这样的可能性，所以小规模的独立单位，与其在集权的大组织里　充当其中之一部分，不如在分权的组织单位中容易受到妥善的注意。另外，调整及统制也较容易实施，同时也能够很清楚地显示责任之所在。

　　总公司对于事业部必须实施的赞助性服务活动，是利益分散的约束。然　而总公司不能够完全应付各事业部之要求时，如此的服务若由外部组织取得，则对于事业部或许能够保持较安稳的状态，对于分权化的单位，也可能　造成经费的节省，或是利益的增加。那么对于社会全体的利益，将有如何的　影响呢？

　　若想提高利益分散的效果，希望以下面所述的事项，作为目标。

　　（1）不仅仅是量的问题，对于企业形象的改善、从业人员士气的提高、单　位组织之内部人才之开发等，也必须规划出包含这些不确定要素的长期目标　和年度目标。

　　（2）分权化的组织单位必须制订可依循的广泛政策。这项政策能作为管理　人员行使意志决定的基石，同时，利用其指导能力，对应于局部状况时，亦能够作出弹性政策而加以行使。

　　（3）各单位组织内的主要经营责任，希望能够在职务上做最适当的分配。　除了从外界挖取人才，总公司内同时也要同心协力，规划出培养公司经营者及经营责任的选拔制度。

　　（4）首先取得总公司的同意，为了促使事务的扩张，尽可能地给予分公司　充分的融资。

　　（5）审查对单位组织的损益可能造成影响的顾客群，并组成类似的机构，　在必要时给予适当的警告，以防止过大的损失于未然。

　　（6）对于各单位组织，以充分的资金，作为其构成技术服务及经营商讨机　关的经费。

　　（7）为了取得公司的统一，必须将会计、人事、采购等手续加以标准化。　非正式或正式的组织构造若是只看公司的组织图，则仅能看出常备组织的正式组织构造而已，不但看不出非正式之间的相互作用，甚至无法加以推测。这种现象就好比我们　人类用肉眼所见的水滴一般，表面上是晶莹澄净，然而若以显微镜来观察，则将看到无数的微生物正前后左右地蠕动着。

　　为了达到公司的目标，切适地予以维持这种非正式的组织，是有必要的，　而管理者必须要看清它、理解它，并时常地加以检讨。

　　根据行动科学人员的意见，若欲毫不保留地评估此非正式集团之成员所　造成的影响，那么就不能够疏忽掉其放任于组织内部，以及在从业人员当中培养出非正式集团的惯例与劳动习惯。

　　所谓的习惯和文化态度，与工作和个人的私生活并没有直接的关系存　在，它乃是在所有种类的社会人际关系之中产生出来的。同时，也受到国家、民族、教育水准、特定国民，以及对于理想的忠诚等因素之影响，甚至由于各种阶级与思想所产生的殊异，而受到相当大的影响。　在公司内工作的人员，当他将监督者视为上司的同时，即将自己视为劳动群众当中的一员。如此一来，两者之间就具备了不协调的基础。此外，从　业人员最初认为自己乃是属于自己民族、种群当中的一员，而后又视自己为公司内的人员时，同样的问题领域，也在此思想上存在着。许多例子显示：　由于国族及人种的不同。也就产生待遇的不同。因此，产生了对立，乃至于往往演变成斗争事件。类似这样集团的分类，于是造成了技能、甚至于基础　教育的不同。大学毕业者不与学历低于自己者来往，甚至，持有技能者与尚无技能者，中间划了一道鸿沟。

　　集团并非仅仅依据个人的思考方式形成的，有许多是因组织当中的地　位、职务等因素而形成的。虽是如此，个人往往很容易遵循先入为主的观念调整自己的行动。贩卖部的辅佐科长升为科长时，就会学习同阶级管理者的　礼仪、态度及服装，不久之后，从其礼仪、态度一直到衣服的穿着样式，使他完全改变了，于是他便可由普通的社员集团进入管理者的集团了。

　　总而言之，并非单单个人加入这个集团而已。即使是个人。在工作的处　理上，也要扮演适切的角色。公司里若有一股权威主义的气氛，在这样的组织环境内，新的管理者同样会采取这种权威的态度，而部下也不是仅依据自　己的职位而从事职务记述，也要尽可能地扮演其被期待的角色。

　　因为这可以拿来判断他的态度以及做事的方法，因此相当的重要。同事　们若是遇到状况变化时会如何处理呢？若是了解此人最有可能的作法，亦即此方法是公司内人员最有可能、最为普通的作法，如此则必然不因其行动而　有出乎意料之感，同时要信赖其态度与行动，以及对于状况处理的能力。

　　然而，若是不能够完全理解角色职务的全面性，也是令人相当困扰的。　从高级管理者之正式组织的层面来考虑职务，其他的管理人员则有不同的意见，而高级管理者以及直属上司也由别的观点来看自己的职务。譬如说，领　班的职务是如此，然而高级管理人员却认为，领班在必要时应以较便宜的价格制造出品质优良的产品，此乃其真正的职务所在。但是领班之部下群众则　认为，他应该站在他们与管理者之间以协助他们，对于他们在工作上所遭遇到的种种问题，应该有义务表示关心及同情。领班即使接受任何一方的意见，　亦不能够得到其他单位组织的应诺，因而必须承受着来自两方面的压力。为了克服这样的问题，领班似乎要担任两方面的职务，以便在这两者之间取得　和谐的地位。若是事与愿违，则在此两者之间不能够取得和谐的地位，因而相互之间就存在着暧昧的关系，所以他的存在并没有任何的帮助。

　　非正式集团人类在互助合作时，常常会形成非正式的集团。这个集团中的人员，由　于相互间的交往与共同的饮食，因而彼此往往互相存有关怀之心，同时，许多人也有相同的经历。

　　人类是群居的动物，不仅需要依附于集团当中，同时也需要在工作上找　寻同伴，与同伴一起工作才能够有快乐的工作情绪。人类在劳动生活中要求社会的满足，比起自己所属的正式组织，这个满足由非正式集团这一方获得　的可能性较强。此外，当上司提出不合理的要求时，也存在着援助这受压力　的集团。

　　若是没有非正式集团提供的社会帮助，工作就没有趣味可言，而且必定难以忍受。即使位于具有挑战性的职位上，非正式集团对于这位人员的行动，　仍有着相当大的影响力。

　　集团是以许多共通要素为中心而形成的。有的是由于共同的兴趣（如喜　好保龄球），或者因为是邻居，也有可能是因为进出于同一教堂做礼拜的关系，完全和工作毫无关系。也许是某一专家团体的会员，或许具有同样的经　营哲学。譬如说，反对权威式经营、支持民主式经营等，类似这些以职务与职业为中心而形成的集团也算。

　　在社会集团当中，外显的乃至于潜在的，都可以察觉到有一股强制的倾　向，压制着人员去服从这集团的基准及其理想。这项基准可能符合经营者的希望，也可能不符合。而非正式集团和经营者的希望，也可能不符合。非正　式集团和经营者之间，最常发生纷争的，就是生产分配的设定。这个设定，即使是依据劳动者集团一天的生产个数，或根据保险事务集团一天的事情处　理件数皆可。非正式集团均有其独立的“幽灵基准”，任何一位人员若超越这项基准，常会受到压力，抑制其生产，若无法遵循，则最后可能会受到来　自集团的轻蔑及藐视。

　　非正式集团对于人员有另一项重大的影响，即态度及