卡耐基成功全集之二经营管理方略-第22部分
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
报传达给部下，因部下认为主管以轻视的态度来和他们谈话的缘故。 这样会招致怨言，从而阻碍意志的传达。所谓接受讯息，接受者不仅要理解这讯息，更须接纳讯息才行。若有怨言时，就很难听取那些话。对主管的态 度怀有怨言的忙碌部下，会故意不认真“听”主管所说的话。优秀的管理者和部下交谈时，不会采取冷言冷语，自恃地位甚高等傲慢的态度。 送出信息者必密切注意接受信息者是否已接纳其传达的事项，同时必须具有“内部的耳朵”，捕捉部下对自己意思的反应，是一位优秀的意思传达 者所持的反应循环线之一部分。管理者若能密切观察部下接受指示或命令时的态度，对于部下的理解及接纳情形，就能迅速获得了解。
若缺乏反应，则循环线就会中断，若情报仅由一方进行，送出信息没有 得到任何反应，则身为一个发出信息者，无法采取情报被确实接纳后之措施。
为使意志传达顺畅，必须使循环线继续不断。接受信息者接到对方送出的情报，必须立刻将反应传回送出信息者。 管理者可直接或间接地接到这种反应，若直接向接受信息者质询，则至少可能有部分的反应，但仅如此并不够充分。若管理者问：“明白吗？”大 部分的人都会回答：“明白了。”凭此无法了解部下是否理解谈话的内容。
有些人深恐回答“不知道”，会被人视为笨蛋，因此纵然不知道也回答“知 道”，而也许事后才仔细地思考谈话的内容。或者也有自信了解全部的谈话内容，但真正理解的仅是其中的一小部分，甚至认为已完全明白了，却采取 和管理者所企图之事完全相反的态度。
为避免误会，可问部下到底听到什么，这是一种有效的方法。“为避免 错误，请把我所说的要点重述一遍。那么，刚刚我说些什么呢？”不管是那一种，都不需要重述谈话的全部内容。仅问其几个要点，就可知道对方对全 部内容到底了解多少。必须十分注意及观察对方非语言之表达方式、姿态、表情等，才可了解对方是否真的理解及接纳刚才所谈的内容。
接受信息方面的障碍
如同送讯装置内会产生杂音或电波干扰一样，受讯装置内也经常产生同样的障碍。管理者是送出信息者，同时也是接受信息者。传达信息（下命令、 流通情报、举行训练等）时，管理者要使部下接收信息——使其理解所传达的内容并接纳之——有时必须注意所面临的问题。所谓意志传达是指送出——接受信息的过程，故部下要提供情报及说出其困扰或不满时，管理者就变 成接受信息的人。因此管理者必须明白，本身成为接受信息者的机会，和成为送出信息者的机会是一样多的。
接受信息这方面有一很大的障碍，即大部分的人都未真正地听取谈话的 内容。例如，售货员对销售经理谈论各种问题 15 分钟，这段时间内，销售经理到底做些什么呢？起初可能极注意对方的谈话，但不久就开始心不在焉 了。他开始考虑很多事情，诸如刚刚结束的会议、和市场销售副经理之间的会议、预定周末举行的高尔夫球大赛等，而把亟待解决的问题暂搁一旁。如 此心不在焉，根本没有听到售货员到底谈了什么。
为什么会心不在焉呢？根据心理学家的解释，我们的思考速度要比说话 速度快上好几倍。说者在说话之时，听者的思考已先走一步了。说者想要谈对方想要听的事项——很多人有这种错觉——而说话时，听者在无意识之中 已结束“谈话”。在听者心中考虑说者的想法，及至说者实际说完这些想法之间，听者已开始心不在焉。听者在脑中吸收对方所说的事情，但经常离本 题而考虑其他的事情。
纵使其他思考已占据听者的心，说者仍继续谈话。说者开始说话时，听 者会按照心中预定的话题结束谈话，或者未如预期的情形结束，而会加上新的话题或想法来继续交谈下去。如果继续原话题听者到底会怎么样呢？他会 遗漏了要点，他的心思会离开说者。他虽听到对方的谈话，但却未在心中留下一些痕迹，可以说根本没有听进去。
如何做才能改正这种倾向呢？ 首先最重要的是必须认识问题，若停止听话时，请立刻注意此种现象。
会议上，说者的声音单调地继续下去时，自己的心思就无法跟上去，这正是危险的信号。
做个好听众 会话时，若对对方的谈话听而不闻。请停止此现象，好好地听讲。 面谈时，少作反应或未回答。那是不行的，请好好地听讲。
若不仔细听讲，则会错过大部分的谈话内容，对问题的解决将会半途而废。一个良好的听者凭本身的努力，可以预测容易心不在焉的时刻。以下是 改正听话时的一些怪癖之锦囊妙计。
改正听话时的怪癖 当某人在向我们诉说什么时，你自己是否也想要说话呢？ 应该打消说话的念头，否则听不到对方所说的话。因为，中断对方的谈话，或是屏息等待机会来插嘴，就无法真正地听见对方谈话。 你是否集中精神听对方说话，且凝视对方的眼睛呢？
听人说话必须要有良心上的努力，听话必须有产生共鸣之技能，故不是一件简单的事。有时对别人所谈的事情根本毫无兴趣，但全神贯注听话却是 应有的礼貌。
你是否全都听进对方的谈话内容呢？对方的谈话尚未完全结束之前，你是否会打断其谈话呢？ 若不设身处地为对方着想，充分地给予谈话时间，则无法了解对方到底在说什么。乔治。C。马歇尔元帅认为，要成为一个好听者，必须：“要听对 方的谈话，并听取全部的谈话内容，首先请听完对方全部的谈话。”你是否提出自己的看法或意见，而不想听取对方的谈话内容呢？
这是许多人所具有最令人头痛的坏毛病，一边听话一边插嘴，无法好好 听对方的说的话。
你是否始终都给对方一种印象，即对其谈话保持很大的兴趣？是否让对 方觉得本身正在谈最有趣的事呢？
有许多人为了能够清楚地叙述自己的想法，说出想要说的话，常需要听 众的鼓励，故此点极为重要。在经营会议等会议上，你是否总是等待发言者结束谈话，准备向他提出质询呢？
打断发言者的谈话是一项非改掉不可的恶习。中途发问的话，不仅会使 发言者感到困惑，同时亦可能会乱其阵脚，因此在发言之中不该提出质询。
最后，当发言者提出卓见时，你是否不忘露出微笑呢？此外，听见有趣的谈话时，你是否会吹口哨呢？ 不管是谁提出卓见时，不要忘了给他一个微笑。如此不仅自己感觉很好，而发言者也会感到很愉快。此外，听到有趣的谈话时（即使不怎么有趣）， 要微微一笑，发言者会将你视为最佳听众。
听讲也是一种学习，根据听讲可以从对方所谈论的内容中获取许多宝贵的知识。 请成为一位好听众吧！如此可受到工作对象或工作的协力者的欢迎。发挥听讲时的好习惯，就能够成为好听众。如此一来，就能拥有绝佳的谈话艺 术。
（转录自纽约保险公司 1966 所发行的《纽约线上新闻》） 接受信息方面的另一项障碍，即一般人有个倾向，只听想听的部分而已。
虽听取对方的话并答应做到，但有人经常根据以前的经验或经历去做。并非 他人说什么，自己就听什么，而是把自己心中所说的话当作他人说的话来听。
这是因本身对人或状况大多持有成见。经营者认为工厂作业员教育水准 不高，头脑也不太好，即使他们提出极有创意的构想，经营者也会怀疑他们怎么可能想出好的创意，因此根本不想听听其构想。 另外有种倾向和此点类似，即只采纳和本身所持的信念一致的意志传达，心理学家称此为“认识不协调”。据心理学家的研究指出，接受信息的 人对于和自己信念一致的新情报，以及对于和自己信念不一致的新情报，其反应显得差异极大。这显示传达信息时，必须考虑接受信息者对于这项信息 到底会怎么想。接受信息者对情报来源的看法，经常会左右情报本身。不信任经营者的劳工们不会认真地听他说话。这种反应极为明显，故必须有一些 补正措施来传达说者的真正意思。
与此点有关的障碍尚有“偏见”一项。接受信息者对于传达信息者若持 有偏见，潜意识之中会拒绝他所提出的事项。在政治舞台上经常可见此例。
不管某政党的候选人所提出的主张如何有条理、具创意，反对党的党员却打 从心底产生不信任感，彻底地予以反对。
“情人眼里出西施”的态度，正好与此相反。对有好感的人或尊敬的人所讲的话，即使是不好的情报或事实，也会很轻易地加以承诺。 接受信息者尚有一个障碍，即当事者的态度。有自信、尊敬上司的人，会毫无反抗地理解并接受所传达的意志，但畏惧上司或丧失自信的人，极易 拒绝去理解并承诺。有时也怕误解和产生误解。另外犹豫着是否要再问一次的态度（若是问了，是否会被认为是笨蛋呢？）也易于导致未理解谈话的内 容。
传达过程中的障碍除了在传达接受无线电装置本身所产生的妨碍外，另有第三者的妨碍来 源——从外部进入的人。
在传达意思时，信息从传出者到接受者的途径，也是造成妨碍或歪曲事 实的重要因素。在大组织里，意志的传达必须透过一定的管道才行。若此管道愈大，则愈可能产生歪曲事实的情形。举例来说，有许多人去参加宴会， 某人对他人说了一件芝麻小事，然后一传再传至整个会场，传回原本说这件事的人时，其内容已完全不同。
以口传方式来传达的情报，每至一个传达点，当然都会有一点点差异。 因此接受信息者所接受的，与送出信息者所传达的，有时完全不同。
解决此问题的方法之一即利用文书方式，虽则其解释也可能因管道内各 传达方式的不同而有所差异，但较不会被误解或歪曲。不过仍然有其缺点，因利用书写方式，故无法传达许多要件，而且不易传达。因为它很费时，急 件或有时效性的要件，不应利用文书方式传达。
减少情报歪曲的最有效方法即缩短传达管道，若有可能，最好另设补助 的管道。送出信息者至接受信息者之间的传达点愈少，情报就愈不会被歪曲。
超越障碍除了前述的反应循环线之外，另有几种改善意思传达的方法。我们根本 不可能建立完全的意志传达循环系统，但却可以进行几个超越障碍的措施。
很多接受信息方面的障碍，是因接受信息者接受情报时的态度而产生 的，接受信息对于公司、送出信息者，对该问题的感觉如何？送出信息者须加以密切观察。此外，送出信息者自己的所作所为，到底对接受信息者的情 绪或态度有何影响，必须加以预测。尤其两者间的经历差异极大时，预测更显得重要。送出信息者必须站在接受信息者的立场来看，努力找出可理解的共同基准。 问题在于适当的时机，在理解、接受信息时，常会因时间和场合不同而有所改变。例如，信息太早送出时——若尚�
