卡耐基成功全集之二经营管理方略-第24部分
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这一大群人里面，有战前辗转于各种就业场所的老人，也有步出高中校 门的小伙子，熟练工的数目固然不少，但是，其中也有不少不曾进入工厂的主妇，以及白发苍苍的阿婆。
由于对工作熟悉以致升任领班的熟练工人，仍旧要接受领导能力的教 育。这些人学习监督、命令、统制、以及训练部下的方法。
为了实施这种教育，“战时人员资源委员会”，拟订类似产业内部训练（TWI）的计划，很成功的从一般从业员中培育出领导者。这一事件证明领导 力是可以开发的，也证明了领导力并不一定是与生俱来的。
对于“领导力”这种复杂的说法，有很多人会付诸一笑。“那只不过是 一种常识罢了！”这是他们时常说出的意见。
那么，何谓“常识”呢？所谓的“常识”，主要是来自本身经验的推论。 不过话又说回来，个人的经验到底有限，只能提出有限度的答案。而所谓的领导能力，其范围必然大于个人有限的经验。为了添置一个人的动机，并且 活用它，借以找出良好的管理方法，故非超越常识，随时随地注意人类行动的科学分析不可。
所谓的管理者，并不凭着“常识”解决金融或生产问题。他们只会追求 各自分野所必备的专门知识。既然如此，再有涉及人际关系的问题时，何以必须依赖非科学性的根据呢？
从实际的观点来看，所谓的领导能力，可单纯的认为——那是特定的人 员与其他成员之间的关系。这种关系，存在运动场玩乐的孩子们、在高中及大学攻读的学生、以及成为公务员或私人企业工作的劳动者等，存在于一生 中的所有阶段。
在这些阶段里的领导能力，时常见到的共同特点是——权限的获得，以 及归属与地位的权限，或者这两者结合在一起的权限。
大多数的管理者处在支配部下的地位时，都能获得遂行其职务的权限。 不过，这个权限不见得能够保持“领导者”的权威。实际上，就有不少管理 者任意行使权限。
那么，部下对领导者有什么期待呢？部下对领导者的期待，不外乎其专 门的才能，以及在他的管理范围之下所管辖的工作必须样样专精。所谓的领导者，只要具备指挥领导，以及支援部下的知识就足够了。
部下所热切期望的，乃是管理者的光明正大。反正领导者的生杀大权， 一直到最后的分析为止，都由部下的手所掌握。所以，对领导者来说，最重要的在于弄清楚部下的期待。
领导能力一旦被发挥，其副产物的协力、高昂的士气就会跟着产生。管 理者除非有部下的协力，否则根本无法达到目标。又如，士气不够高昂的话，将造成有计划的怠工，以及工作不起劲。
高昂的士气以及归属意识，必须有种种的因素发生作用，方才能够产生。 话虽如此，但是根本的主要原因，在于组织成员的目的意识、组织的目标、以及管理者领导的素质。 关于所谓的领导能力，还有一个定义，就是它必须是一种能引起部下尊敬、信赖、以及全力协力的技术。如果只一味地滥用管理者的地位以及权限 的话，根本就无法达到。为了获得并维持部下的信赖以及最高度的活用部下的能力，以及对公司的目标达到有所贡献起见，领导者除了本身必须努力之 外，还必须能够获得部下的信任才行。欲拥有此种领导能力，必须研究行动科学，再援助部下，使他们产生干劲，方能够达到任务。
领导能力（地位）行动的连结 以上司为中心之领导能力（能力）以属下 为中心之领导能力（地位）
管理者 权限之行使 属下自由 发挥之领域管理者行使传达意志决定 管理者推销意志决定 管理者提出接受质询 管理者有权行使变更意志决定 管理者提出质询、接受意志决定管理者决定的范畴，是由集体意志之决定 管理者所允许可由属下自由发挥之限界
领导典型发挥领导力的方法，几乎每一个人都不相同。不过，以模仿前任领导者， 或者现任上司的方式最多。也有一些公司采取标准型的领导方式。但是，仍然以使用关系当事者感到合适的方式为众。话虽如此。假如管理的状况有所 谓适应性的话，他就无法判断应该采取哪一种指导方式比较好。
罗伯。丹宁鲍姆与威廉。修密特在杂志上发表了一篇论文。他俩在这一 篇引人注目的论文里面，把各种的领导典型汇集于一个表里面，表示出一连 串的领导行动。
连续的各点，与各管理者行使的权限之程度，以及容许部下自由发挥的 范围有关。左端是管理者采取极端权威主义之下的领导典型，而右端则等于全面民主的领导典型。以下，不妨针对各点，更为详细地说明。
（1）管理者决定意志，再把它发表出来首先，管理者必须决定什么是问 题。再于有意识，或者无意识之下决定意志，最后把他的意志传达给部下。
对于问题或者意志决定方面，不必考虑到部下的意见，也不给他们参与意志 决定的机会。这种管理者，以专门行使权限的方式，使部下服从。
（2）管理者说出他决定的意志 跟（1）相同，由管理者自己决定意志。不 过，并不直接传达给部下。而是必须说服部下，使他们承诺。换句话说，比（2）多了一个步骤。对于管理者的独断式意志，部下有时会表示反抗。一旦明 了这一点，管理者只好说好说歹，表示他的意志决定对部下有利，凭此削弱他们的抵抗。
（3）管理者提出构想，并接受部下的质问 以这种场合来说，仍然是由管 理者决定意志。不过，把他的意志传达给部下时，管理者都会很详细地把他的想法，以及他的意图告诉部下，并给他们充分的时间去理解。同时也给予部下表示自己意见的机会，管理者对于部下的理解、承诺、不承诺、以及很 可能发生的问题，应制造给予回馈的机会。
（4）管理者提出试办方案，并接受部下的变更提议 到了此地，已经有了“参加意志决定”的第一步动向。对于方案的最后决定，部下持有某种程度 的影响力。管理者彻底的考虑问题，检讨种种的方案，到达临时结论的地步。
在下最后的决定以前，先向部下提示方案，引出他们的想法及反应。管理者 虽然要听部下的意见，然而，不管是否接纳部下的意见，或者拒绝他们的意见，最后的决定，仍然由管理者下达。
（5）管理者提出问题，并接受部下的建议，然后，再决定他的意志在这以 前的一连串领导典型，都是管理者以某种形式下定意志，再把方案提示给部下。到此，方给部下提出解决方案的机会。这样做的目的，无非是欲利用关 系者的知识与经验罢了。他们所拟出的代替案，往往比管理者一人提出的更 多。
（6）管理者决定界限，再使部下群体决定意志 到此，管理者已经把意志 决定权让给集团。管理者本身也是集团的构成员，当然也可参加意志决定。
不过在这以前，管理者必须明白的表示，规定问题范围，以及意志决定范围 的媒介变数。待集团提出这项代替案以后，再从中选择。管理者只能以集团的一份子的身份行动，应着必要，可以扮演调整的角色，或者主持者的角色。
（7）管理者允许在一定的界限内让部下自由的发挥 这乃是最民主的经营 管理。实业界或许比较少见，然而在职业集团，或者在研究集团等机构，管理者真正站在“平等中的平等”立场者，已经司空见惯。以这种领导典型来 说，在决定意志的过程里，管理者跟其他人员平等。对于能够决定意志者，除了组织全体必须遵守的条例以外，并没有任何的限制。
以采取全员参加的领导方式来说，就算是集团所下的意志决定，管理者 也得负起责任。时常采取全员参加方式的管理者，把意志决定权委让给部下的场合，必须觉悟到可能发生的危险。
只要是管理者对部下的能力不曾估计错误，危险性即可降至最低限度。 一旦有了良好的意志决定，再把它付之实施的话，即可大幅度地改善工作环 境。
马克列卡的理论 如果无视马克列卡的人类行动理论，那么，所谓的指导论是无法成立的。 根据马克列卡的说法，大部分的经营思想如下——劳动者是不喜欢工作的，欲使劳动者工作的话，领班非使用皮鞭与糖果不可——马克列卡认为这 个概念是错误的。他所说的“X 理论”的内容如下：（1）为了达到公司的目标，经营者有责任把企业的各种要素——资金、资 材、机械，以及人的资源等组织化。
（2）关于劳动者方面，必须妥善的统制他们，管理他们在各方面的努力， 促进他们的动机，使他们的行为与行动，符合组织的要求。
（3）如果经营者不介入的话，劳动者非但不协力，甚至不理会组织的要 求。所以，必须说服他们，给予合理的报酬，甚至要施以处罚，以为统制。
这些都是经营者的工作。
（4）一般的劳动者生来就有惰性，总是想避免劳动。
（5）一般的劳动者都缺乏野心，不喜欢负责任，因此喜欢有处处为他设想的上司。
（6）一般的劳动者都是自我中心者，对于组织的要求漠然不关心。
（7）一般的劳动者生来具有抵抗变化的特性。
（8）一般的劳动者容易受骗，头脑又不太灵光，因此，很容易受到煽动。 这些条例所表现的“对劳工的看法”予人一种苛酷的感觉，它们十足地显露出支配从业员的想法。说来说去，所谓的 X 理论，乃是以报酬与处罚——糖果与皮鞭，为促进动机的主要武器。成功的话，就给予升职、红利、头 衔等报酬。至于未达到标准的人，则给予退职，降低职位，不升迁等的处罚。
马克列卡认为这种处理方式不妥。事实上，每一个人都比 X 理论所表示的强了许多。所以，马克列卡以下列的 Y 理论，对抗 X 理论。
（1）为了达到企业的目标，经营者必须把企业的各种要素——资金、资 材、机械、人的资源等组织化。
（2）劳动者对于组织的要求并不消极，也没有反抗的心理。实业界的经 验，已经证明了这一点。
（3）劳动者的内心不时潜伏着行动的意欲。他们就凭这种意欲，发挥潜在 的能力，担任负担能力，并达到组织的目标。经营者虽然不能使劳动者发挥这些特色，但是，可以使劳动者认识他们具有这种特色，并且使这种特色不 断地成长。事实上，不如此做也不行。
（4）经营者最重要的工作是，整理组织上的条件以及经营方法，使劳动者 能够朝组织的目标努力，管理者本身也可以借此达到最高度的目标。
马克列卡相信，劳动者是想获报酬而工作的，只要教他如何达到目标， 他就会很认真的工作。他也认为——只要给劳动者决定自己方法的机会，使劳动者发挥全能力的话，经营者就可以获得最高的成果。这种想法，就被表 现于“指导者…连串行动表”中，靠近右端的指导者之型。
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