卡耐基成功全集之二经营管理方略-第29部分
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他已经接受了评价，而且正遵守着它！ 管理者非但要理解从业员种种的动机，同时，必须把评价跟动机连结起来才行。因此，必须告诉部下，做好工作的人有奖赏，工作做得不好以及态 度恶劣者，将严厉的处罚。如此一来，虽然能够图谋职务上的改善，但是在这种情况之下。部下的态度变化，并非从内心接受了你的劝告，而是因为改 善之后能够得奖，或者不改善将会遭受到处罚，以致改变他们的态度。
这表示强制法的效果并不充分。部下为了逃避面谈，勉强接受评价，一 点效果也没有。
对缺乏经验、不安定、一心想获得权威人物援助的部下来说，强制法仍 然有效。对于喜欢权威主义的指导者来说，这一招不妨做最大幅度的活用。
这种强制法在某种条件下相当有效，但是很可能会产生毫无主见的人，甚至 无知的人。因为，几乎没有下意上达的机会，管理者无从知道评价被接受了多少？结果会产生何种问题？
（2）应答法——应答法能避免这些问题到某种程度。首先把评价告诉从业 员，再使他产生反应。在面谈的第一部，告诉他在管理者眼中的长处及短处，到了第二部，再彻底的调查部下对评价的反应。
为了使这种方法成功，必须养成某种技术。也就是积极的听部下的倾诉， 以便了解部下的真情与想法。再来就是活用沉默的方式——耐心的等着对方开口，你绝对不能先开口说话，必须做到这种地步才行。接下来是反应感情——为了表示理解，必须反应对方的感情——再来为总括感情——为了进一 步促进理解，有时可以强调某一个缺点。
诸如此类的面谈方式，极少会招致反感，或者惹起对方的恨意。因为被 当成评价对象的部下，能够在不受到上司的压力之下，公然地叙述自己的想法。同时，部下也会感觉到自己受到重视。而且，他可以一面解决自己的问 题，一面解开上司与部下间的问题，甚至可以从面谈学到很多东西。负面的影响是，从业员过度重视领导面谈评价的话，他就不能从上司的评价得到任 何的东西。所以这种方式，只能鼓励一心想塑造跟自己相同的部下，或者单纯想提高生产性的管理者使用。
（3）问题解决法——采取这种方式时，担任评价的人，必须扮演从业员协 力者的角色。
这种方法跟其他方式不同，不把评价传达给从业员。也就是说，评鉴者 与部下互相关心，必须以改善现在进行中的作业为前提。只要管理者一改批评的态度，扮演起协助部下的角色，部下就会主动的把自己的缺点说出来。 这种方法真正的目的，乃是要培育部下，而非瞎捧他们或者嘲弄他们。
以这种方法来说，管理者必须找出部下所关心的事情、反应他们、协助 部下去理解他们本身、或者是他们的工作。管理者必须抛开自己的观点，以部下的立场看周围的一切。如果不知道部下的想法，那就应该问他们，到底 想说些什么。管理者不能解决部下提起的问题，也不宜积极的教唆。纵然部下的想法幼稚又肤浅，但是，绝对不能对部下强行推销自己的想法，只能叫 部下多使用脑筋，以便获得良好的答案。
此种方法，仍旧跟应答法不一样，倾听并接纳部下的谈话，并在感情方 面表示反应，也是属于间接的方法。不过，交谈时的主导权由部下所掌握，可说向前迈进了一步。
问题解决法可以刺激好奇心，并且能够促进独创性思考。这一步又可以 产生内在的动机。可以自己想出，如何才能把工作做得更好，再遵从这个方针行动。如今，部下并非接受他人指使，而是自己管理自己的行动。结果呢？ 将产生一种努力获得结果的强烈满足感。
梅耶的三种面谈评价的因果关系
方法
面谈者的任务
目的
前提
反作用
技术
强制法
下判断人传达评价说 服部下改善。
只要知道自己的缺 点，部下就会改正。 不管是谁，只要选法 妥当都会进步。
上司有评论部下资 格。
防御的行为会被抑 制。想掩盖反感的情 绪。
售货员的耐性。
应答法
下判断的人员传递评 价。
解除防御的感情。 一旦防御的感情解除， 部下就会改变。
采取防御行动。 部下有一种受到重视的 感觉。 听对方说话而会其意。 总括起来。
（问题解决法） 协助解决问题的 人刺激部下的成 长发展。
在不改缺点之下 成长。互相谈论职 务上的问题，就能 够使业绩提高。
问题解决行动。
听话而会其意。 探索对方的想法。 试探着展开质问。 总括起来。决法）
方法 强制法应答法（问题解决法）
态度 部下能从批评学到东西， 知道对方的感受，就能
交谈会产生新的想法，
促进动机
能够得到的 东西
冒险
并且会感谢协助。
利用积极与消极的奖励 政策，或者两种都使用（对工作的动机促进，乃 是外部的动机促进）。 只要部下尊敬面谈者，成 功的机率就会很高。 忠诚心的丧失。
够尊敬他。 对变化的抵抗会削弱积 极的奖励方策（外面及 内面的动机促进）。
对上司产生好感，成功 的机率会提高。
无法培育对变化的要 求。
并产生互助的心。 加重责任（内面的动机 促进，原本跟工作有 关）。
毫无疑问的，将在某一 点获得进步。 部下不再思想。
上司会发生意想不到 的变化。
价值 保持既有的习惯及价值。 面谈者可一面注意部下 的反应，一面改变自己 的观点。 下意上达有某种程度的 可能。
监督者与部下皆可通 过经验与观察学习。 可能会产生变化。
对从业员的训练把人事评价当成理论性的追踪，再沿着面谈评价的方向订立计划，如此 就可以帮助从业员成长。在这种场合之下，监督者不妨实施新分野的特别训练，以便使部下学习进行工作时必要的技术。或者，委给外部的教育机构进 行，以便长期培养部下。
技能训练——最为单纯的训练，莫过于教从业员发挥职务的基本机能。 关于这一件事，不管是对于贩卖、管理、监督的担任者，或者是工厂关系者，以及事务职员都要实施。
这一种训练，通常在公司里面举行，而由从业员担当指导者。所谓技能 训练的最基本型，一向都是指“工厂内”的训练。此种训练多数属于非正式——通常，由监督者（领班）对从业员实施训练。因为，新加入的从业员容 易失败，生产性又低，动作又慢吞吞的，不经过训练实在不行。
训练须知首先，为了着手训练准备起见，必须进行如下的几件事。（1）为了使作业 更有效率、更安全、更经济且合理的进行起见，受训者必须决定应该学什么 东西。
（2）准备正确的用具、机械、补给品，以为资材。
（3）时时把工作场所整理成理想的状态。
（接下来，应该实施以下的四个阶段，以指导受训者。）第一阶段——（受训的准备）
（1）使受训者放轻松。
（2）在工作方面，找出一些受训者已经知道的事。
（3）使受训者对工作发生兴趣，引起他们学习的兴趣。第二阶段——（作业方法与知识的呈献）
（1）讲述新的知识以及作业方法，以便使训练生理解。并且采取明示、图 解、以及质问的方式。
（2）一次只教一件事，有耐心、渐进、明确、毫无保留地教。（3）反复的 检点、质问。
（4）确定一下，训练生是否真的融会贯通。 第三阶段——实地测验（1）测验训练生的做事能力。
（2）问训练生理由、方法、时间、场所。不懂的话，请他们发问。
（3）视察训练生的工作态度，并且指正其错误。必要的话，再教一次。
（4）一直教到训练生完全懂为止。 第四阶段——紧盯不放（1）一切由训练生“亲自”动手做。
（2）必须频繁地检点，确定训练生是否照着教导的方式做。（3）逐渐减少 临时监督人员，一直到训陈生能够做正规的监督工作为止，才能够放弃紧盯 不放的工作。
（必须牢记：除非训练生记牢所教之事，否则等于白费气力。） 技能训练的另外一种型态是基本训练。
与其在问题重重的作业现场施教，不如利用能引起干劲的环境。最好选择不会从作业问题产生压力的地方。这种训练法，从开发到营运必须耗费大 笔金钱。因此，除非很多的训练生能一起参加，否则实在划不来。
见习训练 也是技能训练之一。这乃是最古老的训练，必须经过相当长的 期间（一般为 2—5 年）。这种训练专门用来培育年轻人，多数的公司，把它当成培养未来熟练工的训练计划。
有不少公司除了利用自己的工厂训练新人之外，也利用地方上的职业学 校，或者大学附设的技工训练班，实施从业员的训练。
管理者养成第二次世界大战以后，绝大部分的大企业，以及多数的中小 企业实施了管理者培育计划。以现在来说，每年平均有 100 多人以上的管理者与监督者参加此活动。
讲习会、非正式讲习会、特别开设的讲座、大学正规的教育课程等，都 参加了养成管理者的行列。企业界除了自己实施训练计划之外，也派遣人员参加外部的讲习会。例如参加“卡耐基教室”，美国经营协会的讲习会，以 及依不同职业开办的非正式讲习会等。
不过，管理者的养成，可以朝着任何的方向进行。然而，在刚开始时， 目的都放置于提高管理者之能力，为准备晋升阶段的人员讲习。
领导与提出意见这是最常被使用的管理者训练法。前辈的管理者一面跟 部下工作，一面教导他们“诀窍”。身为教师的管理者，如果能够上乘的教导部下，即可培养很多的后起之秀。但是，多数的管理者没有耐心，又忙碌 异常，以致没有多余的时间注意及指导部下。关于指导法的另外一个问题就是：管理者在部下的眼光里，不见得是很“能干”的上司，而且一直坚持不 适合于部下的管理方式。更糟糕的是，管理者老是把部下当成劲敌，以致对增长部下的才能采取消极的态度。
计划的分配另外一种管理者培训法，也就是在自己专门之外的领域，使 部下在短期间累积经验。关于在短期间累积经验这一点，只要使部下担当能累积种种经验的计划，即可获得实现。 回转训练这种方式很少应用于老练的管理者，而屡次被应用于管理者的训练。在这种情况之下，训练生将被派往几个部门“回转”，以便累积各部 门的知识。
至于实施独自管理者养成计划的多数公司，以及团体的训练养成部，都 驱使种种的技巧，倾力的增长管理者的管理技术。
演讲与会议管理者可利用专家的演讲，获得各分野最近动向的情报。所 谓的演讲者，听罢�
