卡耐基成功全集之二经营管理方略-第3部分

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　　相反地，既得的收益是将放出的资本进一步地投资，必须避免损坏公司　的信用，公司亦得呼吁股东与从业员打消获得收益的念头。

　　长期目标短期目标之外，不乏公司以稳定的长期收益为目标。所谓长期的利益，　是指得自投资的利润或每一股的利益，例如以“每股的年收益高达一成的水准”作为公司的目标等。

　　（1）　市场占有率。很多的公司是以制品及服务之市场占有率当作成长的　尺度，例如以“今后　5　年公司的市场占有率由目前的　12％增长至　25％”为目标等。

　　（2）健全财政。亦有公司以增加资金或免除负债为目标，例如“6　年以内　偿还公司未偿还的债务”即属之，而未公开的公司则以“年内公开”为目标。

　　诸如此类的目标设定，无论在金融与法律方面任何机构皆须预先准备。

　　（3）　技术的改良。指新技术或方法等技术改良成为顶尖号召力的目标。

　　（4）人材培育。大多数公司必有的坚定目标，是背负庞大的组织责任而屹　立不摇，以及公司稳定成长后，于公司内部培育具有经营能力的人材。

　　（5）社会的责任。近几年来，颇多公司将社会责任加入原本设定的目标　中。所谓社会责任，包括改善与地缘社会的关系、关心环境、雇用身体残障者或少数民族，以及援助当地慈善机构或市民团体等。

　　更为细密的部门目标以上所述皆是整个公司诸多目标中的数例，公司内各部门为达到整个公　司的目标，必须设定各自的目标。

　　部门的目标较公司的目标更为细密，此与部门的分化作业不无关系，但　务必配合公司的整体目标。

　　部门目标的例子——

　　培养人才的目标

　　1。在公司的所有职务上，配置适合且足以胜任各职务的人材。

　　2。维持从业员间的高昂士气。

　　3。对于全体从业员，保证工作可得适当奖励。

　　4。对于全体从业员，要提供优越于其他公司的卫生福利及保障制度。

　　5。从业员虽不求于外部组织，但仍须设置直接向公司内管理者陈述自己　的想法、不满与问题之环境或制度。

　　6。给予全体从业员晋升的机会，实施训练，提供与公司共荣的机会。

　　7。部门间的配置转换与晋升等人事问题，所有部科都站在公司的立场通　力合作。

　　8。适时与总管理部门协议关于公司内人际关系的法律与纪律等问题。　诸如此类的目标设定称为经营方针。利用人事部门将政策具体化时，所实施的各种计划之目标，是人事部门的方针。　其中，公司或部门的各种目标之间可能发生矛盾。例如，某个公司具有如下的目标：——尽可能以最低的成本制造最优良的产品。

　　——保持公司之工厂所在地区的整洁，不污染环境。　但是，不污染环境，则必大幅度提高产品的生产成本。作为企业经营者是否该固守所有目标，为解决矛盾而作什么妥协？或订定什么协定吗？　仔细划分目标，使其成为更小的目标，如此目标即更易理解、更易达成。

　　若有心达到防止污染的大目标，则应以在工厂内装设防尘装置，全面改善设　备等暂定的措施，作为短期目标。至于一贯性总合经营开发计划的长期目标，其设定一连串的短期目标时，应包括：第一是利用当地的大学设施教育管理　者，第二是实施工厂内的领班教育计划。经营管理若能朝向各自的短期目标，切实执行，最后必能达成长期目标。

　　公司不能只设定单一目标，纵有利用诸种既定目标的其中之一作为支配　公司的思考方向者，也必须时常留心其他目标，千万不可忽视其重要性。药品制造厂的主要目标或许是销售药品以赚取利益，却也务必根据医院或政府　机关的意见，深入了解新药的开发、化学家与药学家等研究员的教育、新市场的开拓与保健卫生计划等。

　　当同一组织内的人员，分别优先顾及个人的目标而相互竞争时，谋求诸　目标的平衡乃成为总管理部门的职责。此时，关于公司整体目标的综合评估之敏锐感觉，以及了解目标设定参与者的需求之感受性，对于工作的顺利进　行将有莫大的助益。

　　整体目标的设定现代经营学，从部门的短期目标以至公司的长期目标，皆奖励相关者参　与整体目标的设定。

　　详细讨论选定的目标时，最重要的是灵活运用与达成目标有休戚相关者　的知识与远见。

　　设定目标的方法有二：一是上意下达式，即由上层部门传达基本政策给　麾下部门的方法；另一是下意上达式，即各部门提出政策，交给上层部门综　合意见。

　　前者具有明确的整体概念，据此决定其他一切目标。例如：在特定的航　线中，行使空中运输的特权即为航空公司的整体目标，其他目标则全部与其配合，麾下的各部门按着意识此一整体目标而设定自己的目标，再根据经营　者的指示，编入整体目标之中，绝不与其抵触。

　　给予参加目标制订者共同为各自设定之目标而努力的机会，除了可让公　司具有更远大的目标之外，更重要的是，可让每个参与者从关联感中培养达　成目标的责任感。

　　全体人员共同设定的目标之成功与否，全赖于尖端管理者。总经理若独　断专行，如何能求麾下的管理者忠实遵循？于是经常毫不理会上级传达的目标，以极不情愿的态度下定判断，如此一来，又怎能认真地为达成目标而努　力呢？

　　相反地，若是一个能广纳建议与意见，并促进全体人员共同参与的顶尖　管理者，则自然能产生共同协力的气氛，实现整体人员参与的理想。

　　由共同协力的气氛中产生的目标，其实现的可能性更高，而且富于创造　性。工作者之能为目标而共同努力，乃是在制订目标时所培养而成的，他们本知真正症结之所在，再加上多人的参与，必能提出各种良好的解决对策。　一般而言，长期目标总比短期目标抽象，因此短期目标必须尽量明确，容易评估，且具有详细的业绩基准。例如，长期目标是“缩短与强劲竞争对手在迷你计算机市场的差距”时，明确的短期目标则如下：（1）制造部门的目标——今后　2　年间，降低　15％的迷你计算机生产成本。

　　（2）　销售部门的目标——今后　3　年间，每年提高　7％的销售量。

　　（3）　技术部门的目标——重新设计而减轻　30％的计算机重量，开发足以　降低原料成本　10％的新材料。

　　目标一旦设定，管理者即须竭尽全力追求目标，评估工作的成果，不断　测定成果与目标的距离，并了解自己的工作能顺利达成何种程度的指标。

　　设定公司的目标，并欲如期完成时，以下几点可作为经营者与管理者的　指针：各经营者与管理者的目标符合下列几项吗？——　是赋予希望与勇气的目标吗？　对于将来是否充满希望与勇气呢？　经营者与管理者是否具备昂然崇高的目标呢？

　　是切实稳健的目标吗？　是不依赖他人的意见与直觉，而以客观及踏实的分析为基础吗？　对于努力工作者，是否根据长期与短期的目标以谋取平衡呢？

　　收益性及技术性的领导体制、市场领导体制、人力及物资资源之成长与　开发等，是否涵盖经营上所有重要的层面呢？

　　是明确的目标吗？　是否做记录呢？

　　为了让经营者与管理者清楚明白自己分内工作，能明确地掌握工作量的　目标吗？

　　是能被充分了解的目标吗？

　　当有必要书写一份容易了解的部门目标时，是否部门内的全体人员都能　书写出相同的内容呢？

　　能为自身设定目标吗？　根据自己的目标，作为下定决策时的指标吗？

　　选择目标与弄清对象大多数公司拥有专门处理的制品与业务，公司的目标与公司的制品及服　务直接关联，任何目标绝不抽象，例如，绝不言“成功地开发市场”，而改以限定市场范围，说“开发东部诸州的宠物食品市场”。

　　选择目标时，必须弄清对象。组织体上必须具备作为全部目标之本的中　心目标。但是以往的公司，愈是成长愈是偏离中心目标而行动。若能在任何巨变下，依然掌握中心目标，慎重展望将来，而做计划性的行动，必能顺利　地进行工作，一旦远离目标，进退维谷，无所适从，将导致公司资源的浪费。

　　当然，公司也不能因为此番原则而墨守最初的目标——大多是范围狭小的目　标，有时也应该试图转变方向，在计划化的过程中，新方向经常可达到最初希望达到的目标。

　　设定长期目标及考虑目标变更时，有下列几点务必检讨的要素：1。是否达到尽善尽美呢？制造上若已尽善尽美，是否能制造出高品质、　低价格的成品？制造设备是否能制造与最初意欲制造之物品不同的制品呢？

　　例如，第二次世界大战开始时，以前制造消费用品的公司，多变更目标，以　相同的设备制造军用物资。销售上最完善的情况是，销售技术完善的公司，利用既有的销售技巧，轻而易举地扩大其目标于其他销售领域。最近，寇尔　葛特公司变更目标，贩卖其他公司制造的包装制品，但其销售方法乃是采取与业绩年年上升之洗面用品相同的销售路线。至于金融界又该怎么做呢？变　更银行数年来的目标，重新执行以前无法实施的各种金融业务。

　　2。能满足任何需要吗？若是仍有尚未满足之业务与制品的需求，最好能　设法满足它，因为新公司如雨后春笋般地设立，总有一家会发现其中的需求。

　　数年前，爱尔曼。威塔、阿龙。祥菲德两位律师，由于需求，想雇用临时秘　书当助手，却偏偏苦求不得，因此两人发现这类人材对公司的必要性，于是成立临时业务人材公司，如今已堂堂成为国际企业。

　　为了满足制品需要，必须投资巨额款项于研究开发。杜邦公司多年来投　资巨资，开发了合成纤维以取代丝绢，结果产生了尼龙制品。

　　3。如何发挥现在资源的最大效用？经营者必须寻求资源的相互利用（相　互主义意指共同行动，所谓共同行动，则是有效地结合两种以上的功能，其所发挥的效果高于每一个功能的个别效果之总和，亦即整体效果高于部分效　果之总和。）一个规模庞大的金融公司，在各事务所开设各种税金商议所，如此一来，贷款部的顾客便成为税金商议所的顾客，而前往税金商议所商谈　所得税的顾客们，以税金的支付与归还之收据为前提而洽借款项，也必然成为贷款部的顾客。这类组合的相互主义，可使二种业务共同发挥远比分别行　之有效的运作。

　　4。可利用资源吗？目标的设定并非单纯的希望或白日梦。欲达成具有成　功机会的目标时，必须拥有目标所必需的资源。

　　无周转资金，必要的资料不够齐全，以及缺乏因应需求而制作商品的人　手时，当然绝不可能达成目标。

　　一切目标皆须具有切实性，并分析必要资源可资利用的可能性，然后才　加以决定。但是，开始从事工作之前，未必一定要利用全部的资源。只要保证在必要时能及时供给所需的资源，即可于达成目标的同时，将危