卡耐基成功全集之二经营管理方略-第30部分
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至于实施独自管理者养成计划的多数公司，以及团体的训练养成部，都 驱使种种的技巧，倾力的增长管理者的管理技术。
演讲与会议管理者可利用专家的演讲，获得各分野最近动向的情报。所 谓的演讲者，听罢，还能够记牢的部分只有少许，因此，在训练方面来说，效果最差。对于这种状态，只要利用图表、电影、小册子，以及实地演出等 的辅助，即可获得相当的改善。比起单纯的演讲会来，能够引起参加意欲的会议，更具有训练的效果。
事例研究——记载着问题的文书，将被交给集团。为了分析并解决这个 问题，集团的每一个人都要提出充分的资料。集团的每一分子都会协力，以便提出解决的方案。而这个回答，将由集团的全体，以及此计划担当者的主 管来批判，并展开讨论。这种办法，只要具有参加者最需要的知识，就可以进行得很顺利。同时，它将被当成一般原则（解决职场内问题所使用者）开 发的基础来利用。诸如此类的技巧——“扮演当事人的角色”、“桌上经营管理训练”、“书类训练”等——都属于实地训练。前面已经说过，该如何 把它们应用于评价方面。
事项的研讨过程——这是“事例研究”的变形，为使事项比“事例研究” 更为单纯化，以便更接近现实。首先，书写着研究事项的纸条会给予团体。
它的全部内容，将以置疑应答的过程来明确化。领队只能以回答质问的方式， 提供部下情报。参加者各自提供解决的方策。然后，自由群体检讨这些解决的方策，并论及问题解决法的妥当性。以此方式提出的事项，时常接近事实， 因此，实际上发生了什么事及变成何种结果，将由领队明说出来。
扮演当事人的角色——顾名思义，参加者将扮演彼此有关系的当事人角 色。这里所指的“彼此有关系”，不外是指领班与部下的关系，售货员与顾客的关系等，甚至涉及人与人之间可能会发生的小插曲。以特殊的功用来说， 有面谈评价、谴责等规律上问题的处理，以及劳动交涉等。在扮演完当事人的角色以后，将召开评论会。有时还得彼此交换角色演出，然后，再由集团 检讨及比较演技。
经营管理训练——这也是一种“事例研究”的变形。乃是把具有众多可 变要素的事例，在一定期间内扩大。竞争的各小组可以自己拟订一个计划，调查可以利用的情报，再下达最后一连串的意志决定。意志决定的期间，将 各以时间单位表现出来。有时 10 分钟被当成一天，或者一个星期，或甚至一个月。当最初的意志决定被提出时，指导者必须使用电脑算定该意志决定会 引发什么事情。然后把结果回馈各小组。就这样再度下达意志决定，继续的实行训练。到了最后，指导者才对大家说，各小组的经营管理究竟把公司导 向成功或者导向失败？
书类训练——把典型的一天内之书类交给参加者，由参加者决定书类（备 忘纸、信函、电话留言等）分配的优先次序，以及对各种书类的处置。这件事，对管理者的时间管理训练，以及对管理者生活实态的评价，特别有效果。 对于各参加者，必须说明自己活动的理由，再跟其他参加者活动的理由比较。
欲自我启发的管理者，或被劝接受专门训练的管理者，除接受企业个别实施的训练外，还可以接受通信讲座，或者正规大学的讲义。逢到这种场合， 公司必须负责一切学杂费。
所谓的管理者养成，实质上乃是一种自我启发。因此，有心升迁的人， 为了满足这方面的欲望，除了在公司里面学习必要的技术以外，还必须给他学习各种知识的机会。
妥善处理部下问题尽管对于慎重的选择从业员的管理者，已施以适当的训练，然而在达到 使命时，仍然需要帮助。关于这件事，只要使用下列的四阶段方式，即可获 得实现。
（1）设定明确的目标——如果部下不知道管理者期待他们达到什么目标 的话，他们根本就不可能达到它。所谓的目标，最好与期待达到的部下一起设定。部下参与设定的目标，比起由上司自己设定，再传达给部下更具效果。
（2）制定达到这些目标之际，非遵守不可的原则与限制，并且使它们明确 化——除非部下明确的理解，达到目标的过程可否凭自己的努力成事，否则的话，实在无法订立计划，亦无法采取必要的措施，以便获得预期的成果。
（3）决定并确立目标达到的方法——认为最有效果的选定作业方法，最好 由部下担当。至于专门知识，可由管理小组提供。不过，活动计划必须由部下订立，并且由他们自己负责。关于作业方法，在展开作业以前就得决定好。
（4）追踪及管理方法，在必要时可修改——不能获得预期结果的最大理 由，往往是由于追踪失败。如果不经过检定及管理成果的过程，充其量，只能期待部分性的成功。
为了使采取的措置，确实能够达到预定的目标，管理者与其注意目标达 到的手法，还不如集中一定的注意力于可能的成果。如果这件事涉及成果的期待，以及达到成果之活动的话，那么，管理者必须告诉部下，有何种限制， 以及测定业绩的标准，然后，才可能付诸实行。
很多管理者以指示、命令、通知、方针等监督部下。在这种情况下，管 理者只能告诉部下“如何做”而已，并不告诉部下，创下辉煌的业绩也很重要（不仅对公司，对个人的经历也很重要）。
部下对管理者的协助在业绩标准获得部下协力之情况下，欲达到被设定的目标，可就极为容 易了。只要部下主动协助管理者，后者的工作就会轻松很多。
管理者究竟应该如何着手才能够培育出部下的协力精神呢？协力的热 忱，往往会受到情绪的左右，关键在于部下对上司以及对公司是否有感情。
如果部下在公司有着良好的职位，管理者对他很公平，他的意见及目标受到 重视的话，那么，随时随地都可以获得他的协力。
必要条件 整体组织有再度相关之职务。职务相关职员，有健全目标的传达网。在政策与计划和计算规范的具体性。 管理者主要之领导能力活动 制作协助体制 传达指示，行使训练。 两方面之传达管理者主要领导能力之机能 附加指导与动机之行使。 获得理解使附随于职务的义务，以及相应的权限明确化——只要做到这种地步， 他就会对自己的工作感到骄傲，并且会对工作竭尽全力。换句话说，一旦知道大家都指望他的工作成果时，他不仅会感到骄傲，同时也可以感到安心， 觉得自己的职务受到众人的期待，自然就能够提高士气。
良好的传播网绝对必要。为了使从业人员顺利的进行工作，圆满的达到 目的，必须迅速而正确的提供情报——一旦传播方面不理想，将产生混乱及欲求不满，对企业的目标达到来说，等于在开倒车。
健全的目标——这也是绝对必要的一件事。幅度太大的目标，将使从业 员转向没有特别意义的目标。为了达到妥当的达到水准，非获得部下的同意不可。因为有限定的目标才能成为团结的基础。达到目标这件事，可以使从 业员产生一种被重视的感觉。
政策与预定表——必须以处理反复的问题为对象制成。如前所述，只要 有标准的营运手续，对于细微的问题就不必一一的决定意志。这么一来，政策的实行会变得容易，也能给从业员安心感，在游刃有余之下，甚至可以从 事公司外的工作。
平衡的管理方式——只要具备这种管理方式，就能够展开建设性的援 助，削弱那些一心想达到自己目标的从业员之否定性反应。为了达到这个目的，管理者必须选择适当的业绩标准，设定妥当的标准，再根据这些标准译 价，以展开迅速而直接的回馈。至于不完全的管理方式，只会招致不满，并且摘掉自主性协力的嫩芽。
为了在部下之间培养良好的气氛以及高昂的士气，管理者应该采取何种 态度呢？关于这一点，经营方面的文献有种种的说法。为了在经营方面活用人才，管理者必须弄清楚部下所期待的是什么？因为这一章叙述的是“部下 的问题”，为了提供做为参考，先把旧话稍微提起一些。
（1）真诚地表示亲密，重视部下——通常，部下都在依赖上司的情况下， 展开组织里的每一项活动，同时，他也在求取上司重视他的证据。这种所谓的证据，也就是上司对部下表示关心，时常询问部下家族的状况，以及部下 在公司以外的活动。为了对部下表示亲密，不宜把他看成公司里面的机械齿轮，而应该把他当成一个人，并且时时对他表示关心。如此，部下就会感激 你。
（2）首尾必须一贯——首尾不一贯的上司会给部下不安感，但有时由于状 况的改变，行动的方式也非跟着改变不可。逢到必要变化时，必须对部下说明不得不改变的理由。
（3）必须公平——为了培养部下协力的精神，公平的做法，有时比首尾一 贯更为重要。对部下有所偏心的管理者，不可能获得被忽略的部下之协助。
所谓的公平，并非指以同样的方式对待部下，而是指下达有关部下个人的意 志决定时，对问题全部的原因，必须正确的判断，并且下达公正的决定。
例如比尔跟杰特同时因车祸而重伤，两人至少在半年之内不能重返工作 岗位。公司解雇了比尔，却保留了杰特的职位，给他无限期的病假，如此的 做法公平吗？
只要调查一切事实，就可以消除不公平的愤慨。
原来，比尔进入公司才半年，而杰特却已经服务了 20 年之久。只要弄清 楚这一件事，相信没有一个从业人员会说这种处置不公平。反倒是给予两人相同待遇的情况，方才会叫人感到不公平呢！
（4）强调符合心愿的活动——必须强调正的一面。不宜老是提起部下的 缺陷，应该夸奖部下的业绩。那些支持“强化疗法”的心理学者都说，夸奖部下的业绩，比起责备他们的过失，更能达到提高效率的效果。明白公司期 待部下达到什么目的，而当部下满足了公司的期待时，管理者就应该夸奖他们。如果部下达到了期待以上的事情，那就应该给予特别表彰。
（5）援助部下——部下在推展工作的阶段，如对管理者有所要求，管理者 就应该予以援助。只要能够做到这一点，部下自然对其产生安心感，以及信 赖感。
然而所谓的援助，并非指在部下有必要时助他一臂之力就行。必须做到——时常告诉他如何才能获得顶尖上司的赏识，在部下间发生争执时，为他 们扮演和事佬的角色，以及告诉部下有效处理周围问题的方法等等。务必使部下感觉到你很可靠才行。
除此之外，能干的管理者在情报方面也能够援助部下。关于计划中的事 情，对于部下有影响的变化等等，必须不时地向他们提起。
（6）关于意志决定方面，最好跟部下商量——不要老凭着管理者的权力， 自定解决方策，命令部下去实行。最好是基于事实跟部下商量，然�
