卡耐基成功全集之二经营管理方略-第31部分
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后再下决定。贤明而肯奋斗的部下们，一旦面临重大问题时，通常都能提出解决的方 策。
（7）拟订标准的诉苦处理手续——如果善用优秀的管理技术，就很少有部 下诉苦的情况。不过依着状况，部下难免会产生一些苦恼的问题，而优秀的管理者应该使部下一吐为快，否则等到这种苦恼在内心形成疙瘩以后，部下 就会丧失协力的热忱。如果拟定一种手续，使得部下遇有苦恼的问题时，即可找管理者一吐为快，并能获得公平处置的话，这个问题就可以获得某种程 度的解决。如果苦恼之事跟直属上司有关的话，那么，直接上司就应该让部 下畅所欲言。
有些公司由人事部的专家处理这一类问题。也有一些公司使用正规的诉 苦处理手续。总而言之，优秀的管理者在采取正规的措置以前，就会试着把这个问题解决。为了有效处理部下的诉苦，不使公司里的士气降低起见，有 时不得不采取违反意志的决定，不过，对于实施决策的人，不能表露出这种态度。关于这一点，管理者必须认识清楚。
（8）保持部下与管理者之间的交流通畅——管理者必须使部下明了，你期 待他们做些什么及部下期待你做些什么。
评估业绩有时很遗憾，因为部下的业绩并没有达到被期待的水准。这时管理者必 须找出原因，采取矫正的措施。
或许，最简单的方法就是把该部下解雇，再找一个更有工作能力的人。 不过，以人事问题的解决来说，这种原因的解雇未免太单纯。因为，这一类的事情说不定会频繁地发生。所谓的解雇，乃是资本家加诸于劳动者身上的 刑罚。像这一类的事情应该尽量避免，在可能的范围内，谋求解决的方法。
而且，解雇的代价未免太高。诸如征用另外的作业员时，选择与训练都耗费相当的金钱。有时，纵然很快找到可以替代的人，可是必须耗费一段时 间，才能够参加生产的行列。在这个期间只好暂停作业，或者叫其他从业员兼那一份工作。假如大量地解雇的话，失业保险金也会跟着增加。
同时，所谓的解雇也会影响到从业员的士气。尤其当被解雇的是同事间 的佼佼者的话，影响将更为显著。如果再涉及劳动工会的话，将使部下大发牢骚，或甚至怠工。如果从业员属于少数人种，他们又会主张解雇是差别待 遇，此时公司就得提出“并非如此”的证明，最好调查业绩不振的理由，与其解雇从业员，不如图谋状况的矫正。
招致业绩不振的原因并不少。像个人的问题（就是关系者内部的问题）， 组织上的问题（公司或管理者本身活动或态度所产生的问题），都可能成为 问题。
1。个人的原因（1）能力不足——为了创出良好的业绩，必须拥有交流的能力、事务能 力、善于使用机械的能力。如果没有这方面的能力，就会事倍功半。这一点，往往会误了从业员的选择及配置。最好的解决之策是，把该从业员分配到他 擅长的区域。
（2）缺乏相关工作的知识——有时，虽然具有学习工作的能力，但是并不 会受到适当的训练。如果是这个原因的话，只要给予适切的训练，即可提高 他的能力。
（3）情绪方面的问题——有着情绪问题的从业员，工作起来不怎么起劲。 所谓的情绪问题，有一时性的精神混乱状态，严重的神经症，以至精神异常等等。管理者必须特别注意这件事。因为情绪方面的问题，将大幅度的左右 作业水准，过失会增加。集中也会跟着消失，生产力低落，甚至会不停的跟同事争论，以致对工作的不平与不满会增多。
（4）促进对工作的个人动机——以引起动机为原因，犯错最多的一件事， 莫过于对工作有所求，而偏偏又得不到的情形。那就是：希望获得上司的重视。或者能够获得社会接受的需求。一旦不能在工作方面满足这种需求，立 刻就会丧失干劲，或者不再想好好的工作。像这种从业员，通常都会辞职，重新寻找能满足自己要求的工作场所，就算勉强留下来，也不会太长久，工 作态度也会变成马马虎虎。
其中也有动机的起因很弱，自己设置非常低劣之劳动水准的从业员。在 这种情况下，虽然能够在自己的职务内达到自己的目标，但是目标较低，根本就达不到公司所定的标准。这种从业员，有些会借着公司以外的工作，实 质地满足自己的要求。在公司里面，他们只从事维持自己职务最低限度的工作，把自己投注于外部的活动。
（5）个人的问题——不管是哪一个人，都很在意自己家庭或私生活方面引 起的问题。诸如：亲人的死亡、疾病、孩子们的烦恼等问题，几乎每一个人都会碰到。虽然这些问题都是暂时性的，但有时也会长期地影响一个优秀从 业员的工作。管理者必须注意这些问题，使用温暖的眼光抚慰他们，伴着他们度过危机，以便恢复到正常的活动。
2。企业方面的主要原因（1）无能的管理者——凡是不能整顿组织，以及对部下漫不经心的管理 者，其所管理的部分，生产力必定很低。偶尔也会碰到管理者无能，但其部下的效率却很高的，然而，这毕竟是少数中的少数。通常，管理者的能力都会影响到部下的工作。
（2）非现实的标准——有时，管理者所订的标准，距离现实所能期待者甚 远。这种情形下，吃瘪的是贪心的管理者，而非离开目标甚远的部下。
（3）不完全的矫正措施——有时，工作方面的失败，乃是公司不采取适切 的矫正措施所使然。管理者所以不采取适切的矫正措施，乃因其费用太大的缘故。不然的话，就是必须隔一段相当久的时间，始能够在工作方面产生效 果。以成管理者认为不如把手续全面地改变，如此的话，可能更会产生效率。
（4）人员安排的错误——一旦人员配置错误，失败的可能性会更为增高。 在多数的企业里，管理者往往在不考虑从业员的适性之下作职务分配。那是因为分配之际，监督者重视所谓的先任权，以致胡乱而独断地选择部下，造 成恶劣的结果。或者，管理者在分配职场时，一面重视技术适性，一面却又忽略了决定成败的重大要素——智力、情绪、动机起因、身体条件等，以致 造成了人员安排的错误。
（5）太过于松懈——公司一旦在方针及手续方面不够彻底，从业员就会懒 散起来。
（6）统制范围太大——直接指挥的部下太多的话，管理者就不能很周到地 照顾部下。组织构造方面应该注意到，管理者应能够跟每一个部下彼此协力地工作。并且，使他能够评估所有部下的业绩，并给予指导以及援助。
矫正工作过失
以下，乃是管理员在矫正工作过失时所使用的一部分方法——（1）转换配置——所谓配置转换，就是把相同水准的从业员，从某一个职 务调到另外一个职务。在这种情形之下，通常都不变更职位，也不停止薪水跟升迁的机会。对不具有特定职务所必要的技术及经历，但是能够尽责的从 业员或者准管理者，应该给他更合适的职务。如此做，不仅对公司有帮助，同时，亦能够给他们满足自我要求的机会。
（2）升迁——很多从业员处于自己能力以下的职位，以致始终没有机会发 挥自己的能力。对于拥有高度潜力，充满了升迁欲望以及想提高业绩的部下，不妨把他降级到更能发挥能力的职务上，使他重新站立起来。
（3）降落——对于处于自己能力以上职位的从业员，不妨把他降级到更能 发挥能力的职务。但是绝大多数的管理者都认为——一旦如此，将使降级的人产生抱怨，以致不能获得他的协力。正因为有这一层的顾虑，极少有人会 如此做。但是，在以前的职务创下好成绩，来不及准备，就被升迁到高职务的人，却为数不少。如果升到新职务之后成绩不理想的话，那就不如再度回 到以前的职位。如此一来，对本人或对公司都有好处。
（4）处罚——不管是哪一种劳资关系，都暗中默认对工作失败者有处罚的 权利。此种消极的处罚，屡次被滥用，结果使士气更为低落。这样一来，不仅不能改善状况，反而会使状况恶化。如果利用积极的措置改善状况的话， 处罚的效果才可以提高。
处罚的恐怖——尤其是实施粗暴的处罚时——不仅不能提高从业员的生 产力，反而会使生产力降低。管理者最好分析生产力降低的原因。如果生产力降低的原因在于部下的偷懒，以处罚恫吓可能会产生效果，如果是其他原 因，那就以矫正为手段比较合理。
如果监督者要求从业员改变态度，而从业员不理不睬的话，那就对他们说，你会采取某种措施，以为今后管理方面的参考。 个人（或者群体）不改态度的话，管理者就得采取某种处置，然而，手段并非只有恫吓一途。一旦被部下看穿你内心深处的话，恫吓式的处罚就无 法产生效果。
（5）正规的处分——多数的公司在关于规定的处分方面，都订有明确的方 针记载于劳务小册子，或者劳动工会的条款里面。这种处分的执行，往往是基于诉苦的处理，即对不公平的申诉下判决。
以正规的处分来说，最轻微者为职员训诫。这一项处罚适用于——在没 有正当理由下不上班，无故离开工作场所，以及初期的怠工等。训诫常使用文字表示，从业员必须弄清楚才行。
更为严厉的手段是停职。这种处分，适于——引发管理上的混乱，违反 安全，以及受过训诫后又重犯的员工。原则上，几乎所有的公司都把停职定 在一个星期以内。
最严重的处罚是解雇。这一项处分，只适用于盗窃、不服从等重大事件， 或者违反其他规律以致时常受到训诫以及停职处分者。
那么，这种规律又具有何种程度的效果呢？对于需要矫正的问题，是不 是在接受过处罚以后，就能够实际的矫正过来呢？关于这一点，目前正引起热烈的争论。根据调查，凡是接受过训诫以及停职处分的从业员，再度违反 规律的频率很高。那些由裁决者取消处罚的从业员，会屡次重犯相同的错误；另外的一项调查却获得相反的结果。调查这种问题的大多数人，只获得两种 暧昧的结果，那就是——处罚对于某些从业员，以及违反规则者有效，但是对其他的从业员，以及犯其他种错误者，根本就没有什么效果。
（6）心理方面的顾问——一部分的公司，为了援助心理方面有问题的从业 员，计划建立所谓的心理顾问。关于深刻的感情方面的问题，只好委任给外面的心理治疗专家，至于公司里面的心理学者，专门负责协助从业员情绪障 碍的克服。大多数的公司，并不把自己的心理学者当成职员使用，因为他们认为那样做会侵害从业员的隐私权，而且治疗也并非公司的事业之故。
近来，有很多公司想拯救跟酒及药具有不解之缘的从业员。像这一类人 根本就不能雇用，但是在事前很难以看出来，往往在就职后才会露出“马脚”，所以每个公司都有这类的从业员。站在公司的立场来说，只有两条路可走。 一条�
