卡耐基成功全集之二经营管理方略-第32部分

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往在就职后才会露出“马脚”，所以每个公司都有这类的从业员。站在公司的立场来说，只有两条路可走。　一条是把他们解雇，另外一条则是给他们更生的机会。有些公司认为——优秀的从业员只要肯努力，当可摆脱酒精或麻药中毒，故把他们送到戒毒中心　或医院更生。

　　一般从业员以及管理者，为了解决工作方面的问题，可向直属上司或者　人事专员申诉，当可获得充分的协助。管理者跟部下间的恳谈，可以解决工作方面的问题，并改善两者之间的关系。

　　处理自己管理区内的人事问题管理者的主要任务之一，就是处理自己管区内的问题。当产生人事问题　时，管理者必须如同处理交易上的问题一般，用心而仔细的处理，必须利用　组织的分析技术。

　　其过程大致上可分为三个阶段——（1）认识问题——必须看看：问题在哪儿？它的本来面目是什么？以何种　形态出现？士气是否降低？违规的处分是否异常的多？生产是否降低到标准以下等等。反正，有了问题就要严密的正视它。

　　（2）把握状况——例如：关系者是谁？问题在何时何地发生等等，必须使　原因明确。并调查实情，确定事实。考虑所有可能的解决方策。再看看是否有许多的选择对象，以便有所选择的余地。

　　（3）评价——比较各案的长短处，再选择最善的解决方案，然后考虑付诸　实行的措置。

　　我们就把这种方式比照公司里的状况，详细的来检讨一下。阿力士。巴　卡每天上班的情形，可用“临深渊，履薄冰”来形容。在　5　天之内的前　4　天，他在上班铃响的几秒钟前打卡。到了第五天，他迟到了数秒钟。于是，同事　们为他起了“迟到先生”的绰号。

　　阿力士的上司警告他，要按时来上班。在前两个星期，阿力士按照上司　的警告进行，可是到两星期以后他又故态复萌，在上班铃响后　5　分钟，方才慌忙地奔进办公室。他的上司在怒不可遏之下，给了他　3　天的停职处分。

　　后来才得知，原来阿力士的妻子卧病，使得他不得不照顾孩子上学，所　以才影响了他的上班时间。阿力士在受到警告之后，拜托邻居把他的孩子带到学校。这以后，他所以又再度的迟到，乃是该邻居也生病的缘故。

　　这名上司不曾把问题有组织地处置，以致下达害惨阿力士的意志决定，　同办公室的部属听到阿力士受到不公平的待遇，士气很显著的降低，并且对他们的上司起了反感。

　　当部下发生了违反规则的事情，或者在工作的某一方面必须修正时，管　理者非采取某种措施不可，否则就等于不重视违反规则这回事，或者意味着　不懂得管理部下。

　　以下的注意事项，对管理者在处理规定问题时，或许很有帮助。

　　1。非做不可的事情：（1）管理者工作的一部分，就是正确地维持公司里的规定。这一点，绝对　不能忘记。

　　（2）在做措置以前，非但要考虑到问题的关键，同时也要探求何以会引起　那种问题。

　　（3）对于违反规定的从业员，必须给他解释自己行为的机会。然后再展开　调查，看看他或她所说的是否是事实。

　　（4）对于违反规定者，在接受处分以前，必须给予适当补偿的机会。

　　（5）处分必须迅速地施行。如果违反事件的调查，以及意志决定延后的　话，处分的效果就会不彰。

　　（6）必须利用证据证明处分的正当性，使关系人知道受处分的理由。

　　2。不能做的事：（1）绝对不能无视于规定，或认为在不积极的态度下，即能够把它解决。

　　（2）不论是管理者，或者是违反规定者，当情绪激动时，不宜有所行动，　非等到情绪平静不可。

　　（3）不要试图去改变业已无法矫正的部下。不过，当管理者感觉到那些情　绪问题，可由顾问解决一部分时，那就应该把它转到人事部门。

　　（4）除非对本人或者对公司来说，转换职位为最佳的手段之外，对于不善　工作的从业员，或者在人格方面有问题的从业员，不宜随便的转换职位。

　　（5）不宜在第三者面前责骂部下。在第三者面前责骂部下，将伤及对方的　自尊心，使他产生反感，甚至使状况恶化。如果非责骂部下不可的话，也得在私底下进行。　只要监督者牢记一个原则，那就是解决“部下的问题”时，不能受到一时的情绪所左右，必须理智地解决。只要牢记这一点，部下的士气就会提高，　人事异动也可以减少，生产力则可以提高。

　　为了获得充分的协力以及团结，不妨在组织方面下功夫。以下所介绍者，　就是一部分的方法。

　　在职务方面，使其获得满足感——借着强化职务，职务扩大，也就是借　提高能力的利用度，可直接使部下个人感到满足。这个成果，可以凭委员会或作业小组的设置，权限的分散，以及委让获得。

　　为从业员分配职务时，必须注意到均衡——只要注意到这一点，就可以　使你的部下发挥最大的能力。那些被分配到自己能力以上职务的部下，不仅不能完成他的使命，反而会因此失去干劲而变得消极。至于被分配到在自己　能力以下之职务者，更会陷入欲求不满的境地，而对自己的工作感到烦厌。

　　五、把适合的人才安排于适合的职位

　　所谓的经营能力，乃是把适合的人才安排于适合的职位，再积极的维持它的能力于最佳状态。

　　——哈巴。G。史多库　实施调整　欲使目标很顺利地达到，组织必须保持良好的平衡性。如非在组织的各种成员之间实施调整的话，在每一个单位获得良好结果的机会，将几乎等于　零。

　　管理者的责任是：保持工作方面的平衡，调整自己管辖部门及公司的目　标之达到，更进一步调整公司全体人员的努力，以便作出最大的贡献。

　　管理员为了完成这种责任，必须考虑到互相关连的各种活动，以便下达　适切的意志决定。同时，为了创下辉煌的成果，更应该图谋意志决定的调整。

　　因为，管理者的职务在于——监视一切阻碍目标达到的工作。

　　我们称此管理员的全体职务范围为“调整”——就是等于管理者机能略　称的　PLORDICOCO　中最初的　CO。调整的定义是——为了达到预计的工作要求，群体的努力适宜地被活用　及矫正，也就是说，群体努力的步调一致。除此之外，所谓的“调整”还有一个含义，那就是——群体的努力统一化，以便有效的达到目标，或者为了　达到目标，指示从业员如何去努力。

　　管理者时时不能忘怀的调整有下述三个层面：（1）群体内的个人调整——加入交响乐团的演奏者，只要完全按照乐谱演　奏，即可达到职务。然而，结果却很可能会是一片杂音，但只要有指挥作协调则不难产生美妙的音乐。这也就是群体内调整的一个例子。从现场的领班　到最高指挥为止，管理者都必须调整属下的工作。

　　（2）形成组织的群体间的调整——公司的每一部门，必须知道其他部门在　做些什么，以便调整自己部门与其他部门的活动。当贩卖部想增加某商品的销售额时，制造部门必须因应其需求准备生产，批货部门须购入必要的原料，　经理部则必须准备必要的资金，人事部则要征集制造的人员。

　　（3）各企业之间的调整——像今日一般经济复杂化以后，各种企业将彼此　依赖，因此经营者必须熟悉世界的现状，并且判断对自己的公司有什么影响。

　　一旦发生能源危机或者原料不足时，受到其影响的各公司经营者，将使用相　同的原料，并且必须调整跟其他公司之间的需求关系。

　　所谓的调整，乃是管理者为了执行职务的一种手段。只要计划化、组织　化、命令、统制等管理者的各种机能正确地发挥作用，并且充分注意到相互关系，即可产生协调一致的强力作用。

　　调整从计划开始。不管哪一个计划都要互相的关连，同时又必须使短期　计划与长期计划具有一惯性，并且使各个目标调和。有时，往往会订立跟长期目标相互矛盾的短期计划，甚至与长期目标对照，慎重地分析概念的结果，　在特殊的状况下，仍然会订立短期计划。上级主管对于只考虑到自己的部门而忘记全体目标，或者故意无视于公司整体目标的下层管理者，应特别注意。　对于计划实施的调整，只要计划实施的担当者，在计划化的初期阶段就参加，就更能够顺利的进行。一旦全体知道计划的内容并参加计划立案的话，欲调整组织内的从业员之运作就不难达到。

　　在成立一个部门时，就应该确立将来调整基础的命令系统，以及生产线　人员之间的关系。如果分配活动及机能的场所在组织构造里面的话，它就可以成为调整的原点。同时，它还可以决定各单位组织受到调整的程度以及范　围。

　　管理者对“命令”调整的重要性，不言可喻。以中小企业来说，管理者　的个性在调整能力方面，将发挥很大的作用。就是以大企业来说，只要管理者详知状况，交流的线路比较短的话，艰难的调整也会变得容易。同时，全　体关系者如能互相的认识，密切的协力，即可发挥调整的力量。如果因为组织的规模复杂，而不能建立这种关系的话，那就只好运用更为正式的调整法。　统制方面，为了获得构成组织之全体的同心协力，必须利用关于工作进行状况的评价，因此其与调整具有直接的关系。　调整由管理者进行，它具有润滑油一般的作用，能够把部分性的工作，很圆满地统合。

　　调整的分类纵向的调整——这意味着组织构造内各种程度的调整。而且，时常通过　命令的管道进行。调整行为从金字塔的顶点开始。也就是说，管理者　M1　直接调整其属下的管理者。M2　与　M3　的工作，也等于间接调整　M2　与　M3　的部下工作。　就这样一直调整到最下面的工作为止。

　　横向的调整——这是关于组织内某种水准的活动。以上图来说，乃是指　M2　与　M3　的调整，领班　S1、S2、S3　以及　S4　的调整。

　　以理论方面来说，同事之间的调整，应该是归于上层主管的职务，实际　上却是依赖于同事间的关系。调整能够使交流转为良好，在必要时不妨准备迂回管道，如此就能够建立密切的关系。

　　请职员协助管理范围内的活动只要组织构造牢固，就可以把调整这件事编入公司的权威体系里面，只　要计划化良好，即可在标准营运手续的范围内，决定调整的方法，不过，很多公司却以别的方法增加调整机能。

　　最为常用的调整方策，就是管理者同时请职员们协助管辖范围内的活　动。

　　如前面所述，职员们的工作可分为总括性以及专门性两种。那些总括性　的职务担当者，例如经营方面的职员，上级管理者的职员——都会被委以各　种活动的调整工作。

　　经营性的职员对横向的交流与调整特别有帮助。所谓经营性职员，都是　以上司代理者的方式，接近低位的管理者。因此诸如传递情报、获得回馈、发现问题、处理个人的对立等等，凡是干练经营者所必达到的事情，他都能　够