卡耐基成功全集之二经营管理方略-第34部分
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（3）最后的形式是，根据业绩基准，大致上从业员负起个人责任问题的 最重要部分，也就是应该区别必须集中注意力的部分。这是叙述“事实”的状况，有助于在各种状况中指示一般的目标。
（4）从此之后，管理者和部下必须各尽其责，为了早一点达到目标，甚 至必须将进度记下来。最终成果为被期待的业绩基准。
（5）不可以把最终成果变为抽象的东西。最终成果和完全可以实施的特 定事务、可以确定的计划、必须开始的活动、该决定或该改善的其他最终成果等等的关系，是非达到不可及非进步不可。因为这些通过质、量、经验、 时间、服务等，可以显示出来。所以期限终了时，计划是否达到，马上可以 确定。
（6）最终成果简洁地显示下例事项：。特别非做不可的事是什么？。各职务应如何完成？。工作应如何分割？。必须做到什么程度？。各职务的开始和终结之划定。
（7）因为业绩基准是用于评估各社员的工作及贡献度，及实际上是否照 计划实行，所以业绩基准要慎重地考虑及制作，必须得到管理者与部下的同 意。
（8）在能够管理的范围内遵守业绩基准，尽量使它发挥效用，在最终成 果记述书的检讨与期限内，规定该达到的最重要部分。
（9）在业绩基准上，不只仅有生产、经费、贩卖等确定的要素，也必须 包含部下的培养、社员关系的互相改善、自我开发等不确定的因素。
（10）最后，在测定对象的各领域，必须让他们看见当初所看到的“事 实”状况，和预定期间终了时状况的比较。
战略性地控制重点管理者等到期限终了才确定是否照计划行事是不行的。无论什么问题， 在不拘于形式中，必须要战略性地控制重点。
控制重点是在很多进行的工作和已完成的工作中，整理出很具体的结 果。此外，像能确定已完了的工作般地，在下一个工作开始之前就控制重点 也可以。
设立品质管理的范围内之控制重点如下：有些制造工程开始之前，会订立确定制造是否能正常运作的控制重点。与其产品完成后知道不良再求改 善，不如在构成之前，先矫正其不良的原因。
较高阶层之管理，在控制重点订立期间（譬如一个月）终了时，可以在 下一个期间开始之前，确定工作各方面的状态。若在时间及品质方面有问题，就能够及时地采取矫正措施。
已叙述过的例外原则，特别对于控制重点有效，管理者只要在脱离基准 的例外时，采取适当的措施就可以。
显现在量的方面，必要时应控制重点之数，把一年期间分割成若干个能 够决定实行季节性调整的控制重点。但是，在最终成果不确定的情形下，在中间点要设定成果的重点是很困难的。
决定评估业绩的方法决定了基准及控制重点，管理者必须决定评估业绩与所预定者是否相近 的最好方法。
以下介绍的是其技巧之一：（1）个人的观察大部分企业的上级管理者经常到自己管辖下的各部门去 探访或现场视察，检查工作的质与量、社员的态度以及部门一般的营运状况。
亲眼所见，则能以管理者的身分，迅速采取矫正问题的措施。个人的观察还 能给部下比其他统制方法更好的“感觉”。不论是下层管理者或一般从业员，在现场遇到上级管理者时，若上级管理者对他们所做之事有兴趣，同时知道 他们所注意的事情，就会提高士气。
个人的观察，对不确定要素的检查特别有用。或许没有比视察集团的士 气、观察公司员工的训练和采取的态度等，更能与部下保持紧密的联系了。
然而，个人的观察有很多缺点，例如，在数量方面很难得到正确的资料， 不能得到大略而正确的情报而浪费很多时间、没完成其他工作的负面影响以及从业员们不接受个人现场观察的关心而视之为“侦察行为”认为或有不被 信任感。此外，虽说是现场直接接触，也只能会晤自己管辖下的一部分从业员，只能看到营运状况的一部分。这也是缺点之一。
（2）统计资料的利用个人绝对不可能视察所有的事情，所以管理上要利 用可掌握实情的统计资料。这种方法是采取抽样方式，也有采取电脑打出来的资料等数学解析方式的。
样本经常被利用在品质管理、生产管理等容易量化的管理上。例如，西 武。阿华特电机公司的检查员把每天所生产的跳动式小开关及跳动个数，详确地记载下来。若要将每一个制成的小开关加以检查，在经济上是不允许的， 所以他们用数学的方法来计算出不良品的比例。在 100 个当中挑选 1 个检查，若此基准不合格，则每隔一段时间，便从每一机器中抽样检查，约抽出 1％ 来检查即可。若是样本中所含的不良产品数超过想像，则要进行更慎重的检 查。
统计的确定率可被使用在处理大量的资料时。在大量生产时，若一般的 不良产品数量太多，而不得不停止生产，则使用统计的确定率最好。若要对每一个成品都进行检查，那得花费相当多的金钱，所以通常不这么做。但是， 如果产品的缺点严重到影响或危及人体机能时，则另当别论。例如，有一种电子式的起动器，故障时会导致患者死亡。
资讯情报的经营系统（M—S）这是在各种状况发生时，使用统计方法的一个方式。管理者在他的座位上就可得到电脑讯息，并且在电脑上对这个数 值做较短时间的检查，就可知道他所管理的那部分，有比他想像的还要多的 不良产品。
探得暗示的迹象在无法直接接触特定的问题时，管理者可以在明显的问题中探得其所暗 示的迹象。例如，将公司人员中补充员工的部分数目、迟到或缺席的次数、抱怨或提案数、意见调查等，做有关的统计，就可知道这群体的士气之征兆 了。若补充员工数目、缺席、诉苦抱怨增多或提案减少之时，皆要更详细调查说明士气低落的理由何在。
各种报告书许多大公司以各种报告书作为与业绩有关的评估。报告书通常用在下面 两种情形中：（1）定期报告书这经常被广泛使用在日报表、周报表、月报表上，几乎 是企业、公司中不可欠缺之物。这种报告书本来就是一种统计，做成标准书写形式。下层的管理者定期把这些交给上司。因为报告书已标准化，所以对 各种工作进行各方面的状况调查，比想像中容易多了。报告书的格式似乎大部分是用来做备考，所以上级管理者一看就可知道估计错误的理由。定期报 告书是数量式的报告，平常的要点是其报告对象。但是，有时某些工作要做成数量式报表很难，因此必要时得使用叙述式定期报告书。
定期报告书最大的缺点是，资料若太多，则无法全部读完且加以吸收。 要解决这难题，必须要求部下把报告书的重点——好坏两方面——予以指 出。
但无论利用哪种报告书来做业绩评估，不失时机是相当重要的。若消息 知道得太慢，对问题提出精当的矫正方法可就难了。
管理者面对太多的报告书时，容易产生注意力分散的倾向。而且许多报 告书实际上是没必要的，或已经没用了，但还是得继续完成。对所有的报告书做定期检查，应该分辨得出何者尚有价值。做周报应该还来得及，但大多 数都是做日报表。
（2）特别报告书通常除了做定期报告书外，也有许多非做特别报告书不 能弥补的状况。特别报告书通常是用在请求上级变更方法、买新机械、实施新的人事政策等，有关的特殊报告书上，对于与日常问题无关的后续报告书， 则必须特别的调查形式。关于有效的报告书，我们将在本书的其他章节详细 讨论。
将业绩及基准做比较定期报告书的格式，是可以把大约的基准（例如预想的成绩）与实际上 的业绩做一个比较。大部分的管理者，对于基准的差幅之容忍度都有一个确切的概念。这是管理者判断力的问题，只有清楚了解状况者才知道。有些情 形是，与生产预算量差 5 个百分比也没有关系，但有些是连差 1 个百分比都有问题，没有一定的标准。这尚涉及当时的环境及要因，依其不同而有所改 变。所以，管理者要对一部分统制过程做成果分析、评估及判断时，其权限及弹性非放宽不可。
以上各事项对报告书也有很大的助益。若在报告书上指出预想基准有何 不合，且很详细地说明理由，要求上级协助矫正，则上级管理者必须同部下通力合作，鼓励下层管理者检讨问题所在，并提出具体的建言。
以基准及业绩做比较的调整，应该尽可能以调至接近业绩为主。矫正措 施是负责部门的直接责任之管理者应该尽可能去做的事（仅劝告也要做）。
若有更高的决定者时，应尽速把消息传给上级。尽早下决定对策，是经营管 理者所需具备的基本条件。
矫正措施及实施与其对全体的问题加以关注，不如从基准上的差异去关注，这是管理者 所使用的例外原则。管理者应尽速调查出差异的理由，以找出适当的对策。
此时，将计划本身及实行时有何不顺，都提出来检讨是很好的。例如， 有一著名的男性化妆用品制造业，想销售新开发的刮胡剂。为配合圣诞季节而订立生产计划，在最初传来的报告信息是，销售量比原本预定的销量少多 了。其原因是在销售方面努力不够？或是流通量不够？或是产品本身出问题呢？调查的结果是当初订计划时，是以畅销品而订的基准。 矫正措施应该由对实际业绩拥有管理实权的主管实施，而重要职员则必须给予必要的支持。没有这层支持，下层主管在实施矫正措施时，就很难进 行一些必要的变更。
矫正缺点最好的方法是委以个人责任。让预期成果的达到成为某一特定 主管的责任，是达到成果的一种有效手段。要获得良好成果，与其强调过失的处分，倒不如强调表现良好的报酬和表彰来得好。只是诃责经常比褒扬更 易于与责任结合。
矫正措施的目标，应放置在预期的成果上，并依据成果达到的程度来判 定成功与否。
修正估计错误的最后阶段，除了企求症候的缓和外，更要想出针对问题 的解决方策。实施矫正措施后，必须尽早打通各管道，根据预期成果来评论获得结果的新资料价值，不能等到下一次报告才进行。未能达到预期成果之 时，一个有能力的主管一定会重新加以更正，直 至找到满意的解决方法为止。
预算，统制上的重要技巧主管在统制上经常使用的一个技巧就是预算。在有关预算的单元中，已 对预算的编列方法做过分析。预算的用途这一是计划性——也就是列出每一则活动的目标，并订以一定期限。如此在统制上运用预算目标，可以达到掩 护效果。
预算统制，是指找出可将其成果与预算资料做比较的过程而言。其意义 是：预算具有控制系统中“基准”的作用。
实际的业绩定期作为基准的预算而审查之，就与预算脱节的事项加以分
