卡耐基成功全集之二经营管理方略-第62部分

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　　因为每个人都具有相应的自主性和自控性，都有实现自我价值的欲望，场力　控制恰恰是承认、尊重和发挥其自主性、自控性，激发其实现自我价值的欲望，即调动和激发被控对象长期行为的动力，从而实现控制效果上的持久性。

　　（3）不可抗拒性　场力控制是通过强化内在约束力，激发诱导其责任心、荣誉感进行的，是无法抗拒的。这是因为，它的作用是无形的，无处不在，使被作用对象在　不知不觉中受到了影响；它的作用是连续的无时不在，被控对象无力抗衡这种连绵不绝的作用；它的作用效果场力重大，场力作用使被控对象行为自觉　化，外在作用力同化为内在动力，其结果是使被控者心甘情愿地接受控制。

　　（2）场力控制方法的利弊　场力控制的优点很多。表现在：第一，场力控制的无形性可以消除被控对象的“被控感”，从而能最大限度地调动被控对象的积极性、创造性。第　二，场力控制的作用效果深远、持久。它不仅使被控者心甘情愿地接受控制，而且能调动和激发被控者长期行为的动力而实现控制的持久性。第三，场力　控制的力是领导者的影响力，是领导者通过主观努力能大大提高的一种作用力。对于实现领导控制，这是十分有意义的。

　　场力控制也有其局限性。即它的作用较为缓馒，虽然实现控制时比较彻　底，但在短期内，一般不易很快体现出明显的作用效果。而且，领导者影响力的提高也是日积月累之功，在短期内不可能有太大的提高。

　　（3）领导者场力控制能力的提高　领导者的场力控制就是影响力，是权力影响力和非权力影响力的总和。

　　领导者场力控制能力的提高，就是要设法提高其权力影响力和非权力影响　力。

　　（1）权力影响力的提高　权力影响力是影响力的重要部分，一般说来，权力影响力是随着权力、职位的确定而确定的，具有相对的稳定性。但如何提高它，是个不可忽视的　问题。那么，如何才能提高权力影响力呢？首先，上一级权力组织一定要按下级担负的职责授予相应的实在的权力，并尽力摒除影响和牵制其权力的诸　种因素。其次，各级机关一定要树立起自己稳固的强大的影响力。因为个人影响力若不以组织影响力为基础，就无从发挥其应有的作用。其三，领导者　要充分地了解和掌握国家宏观政策与企业实际情况，制定和实施符合本企业实际的发展战略，并行之有效地取得工作成效，取得职工对我们的信任和支　持。其四，要制定一定的规章、制度、纪律和奖惩等，通过这些规章规则来强化自己的权力影响力。

　　（2）非权力影响力的提高　非权力影响力，是影响力中最富潜能和弹性的力，对于一个领导者来说，影响力的提高，主要的就是提高其非权力影响力。那么，如何才能提高非权　力影响力呢？首先，领导者要提高自身的政治素质。其次，领导者要提高自身的品格素质。要有高尚的品德和修养；要宽以待人，严于律己；要公正廉　洁、奉公守法和勇于创新。其三，领导者要丰富自己的知识。领导者不仅要深化自己的专业知识，更要拓宽自己的知识面，要掌握领导科学、管理科学、　心理学、公共关系学等知识。其四，领导者要不断提高自己的领导技巧。技巧的提高是多方面的，领导者不仅要提高自己的决策技巧和控制协调技巧，　还要提高运筹能力、用人技巧，甚至还要提高自己的文字、语言表达技巧等等。其五，领导者要不断完善同下属的关系。要善于协调和完善同下级的关　系，不断地同他们交流思想，不失时机地增进彼此间的理解和感情。

　　权力制约和场力控制各有利弊，而且利弊互补。所以，领导者在控制权　力的过程中，若能将二者综合运用，有效地结合起来，控制效果便会令人满　意。

　　权力分配的原则和艺术1。权力分配的原则　如果说权力是一个复杂的社会现象，那么，权力分配可以说是集中地体现了它的纷繁复杂性。权力分配的范围广泛，权力分配的方式方法多种多样，　尤为复杂的还是权力分配者和分配对象都是活生生具有能动性的人。不同的领导者会因其知识、能力、专长、好恶、情感等的不同而采取不同的分配方　式方法，但不论采取什么样的方式方法，都必须遵循领导者权力分配的基本原则。这样，才能保证领导权力分配的科学性。根据权力分配的层面、角度、　领域的不同，领导者权力分配可以概括出许多原则，但基本的原则有以下几　种：（1）职权一致、责权对等原则　权力分配是为更好地实现领导目标而借助他人或集体的力量。为了保证被分配权力的下级的工作热情、工作积极性和主动性，领导者在进行权力分　配时，必须遵循职权一致的原则。与职位相称的权力是下级开展工作的基础，有职无权的人是打不开局面的；若权大于职，也会造成不良后果。因此，必　须保证被分配权力的下属有职有权、职权相称，更要有权有责权责对等。职权是执行任务时的自决权，职责是完成这项任务的义务。责任是中心，权力　是条件、是手段。权责对等原则要求领导者在进行权力分配时，既不能让下属只承担义务和责任而不提供权力保证，又不能只分配权力而不使其承担一　定的义务和担负起一定的责任。

　　（2）层级分明、权责明确原则　领导者的权力系统，从静态结构看，是自上而下的一系列权力关系。领导者在进行权力分配时，必须注意这一系列权力关系，必须注意权力的层级　性、权责明确性。权力分配要逐级逐层进行，以使每一个被分配权力的人都知道是谁分配给自己权力的，知道自己属于那个层级，知道自己的权力和责　任范围多大，知道哪些事应由自己决策，哪些事需要请示、向谁请示。另外，这个原则严格要求是不能越级授权，越级授权最容易造成权力和责任的混　乱。

　　（3）分配适度、系统优化原则　系统的整体功能原理告诉我们，要想使领导活动实现高效运转和整体功能最优，领导者在进行权力分配时就一定要遵循分配适度、系统优化的原则。　分配过度，就会权在下而令不易行、禁不易止。若分配过少，权力过于集中在上，就会一方面下级权轻无法负起应负的责任；另一方面领导者也会被琐　事缠身，无法超脱日常事务，工作本末倒置，主次颠倒，不该做的做了不少，应该做的却没做好。因此，领导者在进行权力分配时，要把单一的一种权力　的分配放到权力的整体系统中进行，既要发挥和调动下属的积极性，又要保证整体的效能，要追求权力整体系统运行的优化。

　　（4）择人任事、量才授贤原则　这项原则就是要求领导者在进行权力分配时，必须是因事设人，择人任事。设人是因有事要做，有任务等待完成，即分配权力必须是因为工作的需　要。决不能因人设事，不能因要安排某人而没事找事。择人要举贤任能。择人是为了成事，而要成事，贤能自是其基础条件。择人若为“不肖”，轻则　成事不足，重则败事有余。择人更不能任人唯亲，任人唯亲则小人趋至，蒙蔽视听，贤能远避，良谋不纳，这不但要降低领导者的威信，更会给事业造　成严重损害，于己于公都是有害无利的。

　　2。权力分配的艺术　艺术具有一定的模糊性、多变性、创造性，甚至还具有时效性和区域性。

　　作为领导艺术，它是领导者在实施领导活动过程中所表现出来的学识、胆略、　技能和创造性思维的总和，它是领导者总体水平和能力的一种标志。领导者的权力分配艺术，是融用权、用人于一体的艺术，是领导者灵活有效地运用　各种权力分配方法的艺术。由于领导者权力分配方式广泛的多样性和发展完善性。领导者权力分配的艺术也不是一成不变的。下面试将领导活动过程中　有关领导者权力分配方面的几种常见的艺术简介如下：（1）分散与集中要适度　兵法云：“兵之胜负，不在众寡，而在分合。”即应分散用兵不分散，部队就会陷于累赘，作战受牵制，成为縻军；应集中兵力而不集中，会成为　孤军。这就是用兵的奥妙所在。

　　领导活动之成败，往往也不在一己之贤能，而在于他是否善于分配权力　和集中权力。关于发现贤能而授之以权柄，往往是事业成败的关键。汉高祖刘邦在分析自己为什么得天下而项羽为什么会失天下时说：“运筹帷幄之中，　决胜千里之外，我不如张良；治理国家，安抚百姓，调集军粮，使运输军粮的道路畅通无阻，我不如萧何；联络百万大军，战必胜、攻必取，我不如韩　信。此三人皆人杰也，我能用之，这就是我能得天下的原因。而项羽他只有一个谋士范增，还极不信任他，不能任用，把他气跑了，这就是项羽失天下　的原因。”进一步理解这段话会使我们明白：领导者若善于发现贤能之士而授以权柄，使之各负其责、各尽其职，就会成就事业，如刘邦之得天下。反　之，若不能识才任能，不信任、不重用人才而且对其束手束脚，势必要严重影响事业，如项羽之失天下。

　　权力分配是事业成败的关键，那么是不是权力越分散越好、权力下放越　多越好呢？，不是的。管仲在《七法》篇中说：“重在下，则令不行。”所谓“重在下”就是指下级权力过大，权力过于分散在下级，这样，下级往往　会骄横跋扈，欺上瞒下，上级的政策、法令就往往不能顺利地贯彻执行。

　　总之，领导者既不能全权独揽、事必躬亲，又不能大权旁落、无所用心。　如何才能不走这两个极端呢？那就是分散与集中适度。即领导者在权力分配时，既要保证下级能有充分的权力，尽职尽责、做好工作，又要保证自己在　整体上的把握和宏观上的调控。要做到这点是很难的，没有定规和公式可资套用。随着社会事业的发展和变化，领导活动也日趋复杂多变，领导者只有　充分发挥自己的聪明才智，总结以往的经验和教训，才能针对各种情况，采取适度的分散和集中。

　　（2）根据实际而变通　兵法云：“兵无常势、水无恒形，能因敌变化而取胜者，谓之神。”就是说：战争没有固定不变的规律和一成不变的打法，就像水无固定的形状一　样，指挥者能因敌变化相机采取变化而取胜，才谓之用兵如神。军事上是这样，管理和领导也是这样。事实上，不论哪个时期、哪个领域，自古就是：　法（方法）无定规变则通，不变则死法矣！所以，领导者在进行权力分配时，一定不要拘于定规、囿于死法，要善于灵活运用各种原则，善于创造性地运　用各种分配方法与艺术。

　　（3）层级和幅度要合理　任何一个主管人员，他的精力、体力、能力和时间都是有限的，他能直接领导多少下级，是受有限的数目制约的。这在管理中被称为“跨度”、“幅　度”，是管理下级的最大数目。那么，这个最大数目应当是多少呢？英国的管理学家厄威克认为不应超过五六人。有关学者们的研究也指出：平均一个　人脑的有限界限，只能处理其他　4　个到　8　个人的事务。这就是说，一个人直接领导的下级