卡耐基成功全集之二经营管理方略-第66部分
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（2）要谨防“反授权” 领导者在授权过程中以及授权以后，都应该注意防止“反授权”。所谓反授权，就是指下级把自己所拥有的责任和权利反授给上级，即把自己职权范围内的工作问题，矛盾推给上级，“授权”上级为自己工作。这样，便使 理应授权的上级领导反被下级牵着鼻子走，处理一些应由下级处理的问题，使上级领导在某种程度和某些方面上“沦落”为下级的下级。对此，如果不 警惕，不仅使上级领导工作被动，穷于应付下级请示、汇报，而且还会养成下级的依赖心理，从而使上下级都有可能失职。
“反授权”现象的出现，其原因无非两大类：一是领导方面的原因；二 是下属方面的原因。来自领导方面的原因主要有：（1）领导者不善于授权，缺乏授权的经验和气度，毫无“宰相肚里能撑船” 的风范。
（2）思想认识跟不上形势，宁肯自己多干也不愿意授权下属；对下属不够 信任，非得亲自动手才踏实；担心大权旁落，自己被“架空”。
（3）少数领导者官僚主义严重，喜欢揽权，搞个人主义，使得下属无相应 的决策权，因而不得不事事向领导请示汇报。
（4）对“反授权”来者不拒。权力授出后，还事必躬亲，一一过问。一些 怕担风险、能力平庸的下属，特别是一些善于投机、溜须拍马者，喜欢事无巨细都向领导请示汇报，以显示对领导的尊重。
来自下属方面的原因有：（1）某些下属不求有功，但求无过。
（2）缺乏应有的自信心和必要的工作能力。
（3）下属思想政治素质差，只求谋官，不想干事；只想讨好八方，不愿自 冒风险；害怕承担风险，喜欢矛盾上交；认为搞不好责任也在上面，自己可以当“太平官”。
下面举一个防止“反授权”的实例。 美国山达铁路公司总经理史特莱年轻时，虽自己努力工作，但不知怎样去支配别人工作。一次，他被派主持设计某项建筑工程。他率领 3 个职员， 至一低洼地方测量水的深浅，以便知道经过多少深浅的水，才可以建筑坚固 石基。
当时史特莱才 20 出头，资历尚浅，虽已有好几年时间在各铁路测量队或 工程队服务的经验，但独当一面，指挥别人工作，尚属第一次。他极想为 3个职员做出表率，以增进工作效率，在最短的时间内，完成工作。所以开始 的第 1 天，他埋头工作并以为别人一定学他的样子，共同努力。谁知道这 3个爱尔兰职员，世故甚深，狡猾成性。他们见青年主任这么努力，以为年少 不更事，便假为恭顺，奉承史特莱的工作优良，而自己却袖手旁观，几乎一事不干。成绩当然难以达到史特莱预先的期望。
毕竟史特莱脑子清楚，不为欺蒙。思索了一晚，发觉自己措施失当；知 道自己若将工作完全揽在身上，则他们自己无须再行努力。第 2 天工作时，史特莱便改正以前的错误，专力于指挥监督，不再事必躬亲，果然成效显著。 所以身为领导者，必须注意防止“反授权”，才能成为一名成功的领导者。
（3）要防止授权失衡、失控 所谓失控有两重含义：一是权力授出后，领导者对下级没有约束力、修正权了；二是下级逐渐“翅膀硬了”，不听命于上级，甚至出现了侵犯上级 职权的现象——即“越权”现象。越权，即大权旁落，下属行使上司的职权。
必须看到，授权应是单向的，即由上至下，要防止出现逆向，即下属越权的现象。 下属越权的表现主要有：（1）先斩后奏，把本不该自己决定的事定了，然后汇报，迫上司就范，认 为反正是“木已成舟”。
（2）斩而不奏，封锁消息，自己说了算。
（3）设好圈子，片面反映情况，让上级领导钻，出了问题责任由上级承担。 这是一种巧妙的“越权术”，当然也是一种心术不正的越权术。
（4）向上司的上司禀报请示，或向多个上司请示，即多头请示。利用其他 上司了解下层情况周期长及信息的获得“时滞性”的局限，取得间接上司的支持，以“上方宝剑”迫使直接上司就范。
越权就是“架空上级”，那些本属上级领导的职权范围的权责，下属设 法以某种手段行使了，而下属又不具备上级领导的职务，因此他不能负责。
所以说，越权的危害是明显的。越权既损害了直接上级领导的威信，又容易 使工作脱离既定的轨道，产生失误。如果不对越权现象加以控制，就会出现 混乱的局面。
成功的领导者是如何防止授权的失控、失衡的呢？
（1）成功的领导者对下属的授权一般都能做到收放自如，运筹帷幄。他们 认为：把握控制权首先要对下属选得准，选人得当才能委托权力。其次是要把握调整权，当发现下属素质差、经常越权，或发现下属已背离工作目标、 原则，给工作带来了损失、不合格时，虽不能做立即免职，也要做到立即指出，严肃批评，并削弱其权力，调整其授权，做到能放权能收权。再次是要 严格控制权限范围，除特殊情况外，一般不准越权，不准“先斩后奏”，更不允许有“斩而不奏”的行为。
（2）成功的领导者十分注意把握监督环节。防止权力失控的关键在于监 督。监督可防止“钻口袋”，被下属牵着鼻子走。权力授出后，领导者的具体事务减少了，但指导、检查、督促的使命却相对增加了。领导者要密切关 注下属的工作动向、状况及信息，及时地发现问题解决问题，克服情况不明等官僚主义倾向，但不能到处“指手划脚”。下属也有责任和义务向领导者 汇报工作情况，不能把上级的监督、管理视为干预。因为“多一个人的智慧就多一分力量”，何况上级领导把握全局，心中有各种典型经验，而这些经 验对下属的指导作用往往是举足轻重的。
（3）成功的领导者授权不能失衡。就是说，在自己领导的组织系统内，对 多个下属授权，权力要分布得合理，不能畸轻畸重。如果对某个下属授权较多，则必须考虑他的威望及能力，是否为其他下属所接受。无根据的偏重授 权，以个人感情搞亲疏性授权，是万万不可取的。
（4）要防止“弃权”的现象，把握必要的权力 领导者授出责任和权力后，必须保留自己必要的权力和责任，防止放弃职权。 总得说来，领导者要握有指导权、检查权、监督权和修改权。这几方面的权力是广义上讲的，是广泛适用的。但具体说来，对于不同性质的任务、 不同形势环境和不同的授权对象。领导者保留的权力内容不尽相同。但一般说来，第一，领导者应该保留对该系统工作任务结局的最后决策权。即当该 系统工作最后目标达成发生意见分歧、莫衷一是的时侯，领导者要能够正确综合全局，权衡利弊，当机立断，作最后决策。第二，领导者要把握对直接下属和关键部门的人事任免权，即组织人事权。有了这一点，就能保证保留 对直接下属之间相互关系的协调权。协调理顺下属之间关系是非常重要的，也是其他下属所不能替代的。
（5）要“因事择人，视能授权” 授权时，授权者要以被授权者的才能大小和知识水平的高低为依据，切不可因人设事，或以自己的亲疏好恶授权，那样一定会贻误大事，不但不能 帮助领导者成事，反而会把事情弄坏，领导者必须吸取古今中外历史教训， 引以为戒。
领导者谈判的原则与技巧“谈判”是人们为了改变相互关系而交换意见，为了取得一致而相互磋 商的一种行为，它直接影响着各种人际关系。在经济发展的当今世界，谈判已成为企业家对外交往的重要手段。谈判已不再是欺诈或其他敌对关系的同 义语，相反，它将被视为能够深刻影响各种人际关系和产生持久利益的过程。
在这个竞争日趋激烈的商业世界里，有效的谈判至关重要，它可以使任 何谈判者都能受到启迪，得到借鉴，获得圆满成功。从某种意义上说，一个公司的兴旺和萧条就建立在各种正式和非正式的商业谈判的成败上。 作为谈判者谁都想在谈判中取胜，目前还没有一个统一的模式可作为谈判的准绳。谈判者应当像幼童学步一样不断地从“跌跤”中总结经验。
1。谈判前的准备 当谈判的各方确认彼此有必要进行交易时，为了促成协议，必须认真做好正式接触前的准备工作。这些准备工作主要包括：（1）选择谈判对象 对谈判项目要作综合分析，按“货比三家”原则，寻找两三家厂商比较，选择最能满足要求的作为主谈对象，另找一两个作为备谈对象。在选谈判对 象时，要注意调查研究，搜集有关情报资料，考察对方的以往经历，弄清谈判对方的资信，考虑对方的诚意和商品质量等。选择有地位，资信高，有经 营经验和能力的大公司作为对象，以避免上当受骗。
（2）确定谈判人员 对谈判人员的知识结构要精心周密地安排，从文化程度、谈判经历、反应机敏、业务熟练、掌握商场行情和国内、国际市场的动态等方面，全面考 虑，慎重搭配，比较复杂的项目应有商务、技术、法律和财务等专业人员参 加。
（3）确定目标，制定谈判方案 不同的谈判项目有不同的目标和要求。制定谈判方案一般应包括谈判的项目、谈判的目标、对象、与策略、谈判小组、谈判的步骤与进度、日程安 排等。
（4）熟悉商品和行情 谈判前要尽可能熟悉谈判商品的技术、品质、规格和市场行情。
（5）制定谈判策略 要使谈判成功，达到双方满意的程度，公平合理地照顾双方利益，需要制定一套行之有效的谈判策略。可根据谈判目标，按谈判过程制定开场、摸 底、讨价还价、达成协议等几个阶段的谈判方式和策略。在制定谈判策略时 有 5个问题需要重视。
第一，对方组织为什么要选择与我们谈判。我们必须了解对方是否有诚 意达成协议？我方是否是他们在这次谈判中的唯一对象？或者他们只是想选购？他们有没有采取合作态度解决问题的意图？在双方进行正式严肃谈判之 前的谈判期间，尽可能收集和仔细研究这些情报，找出对方选择你进行谈判的原因，这可使你在整个谈判过程中采取最有效的策略。
第二，我们应如何让步。这一步在谈判之前就应好好考虑，在谈判关键 处就能以最小的让步，换取较大的利益。避免受气氛影响或一时冲动，做出并无必要的较大让步。在谈判中应有一个准则即自己做了让步，要求对方也 要做些让步，必要时尽可能做小的让步。
第三，谈判的时间问题。这与己方的让步步骤策略密切相关。让步的速 度和替代方法受时间
