卡耐基成功全集之二经营管理方略-第71部分

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！



　　大分类　　　　中分类　　　　小分类

　　A　　B　　　C

　　H　　　　H　　　　H　　　　H　　　　H　　　　H　　　　H　　　　H

　　好比在年度开始时，就在业务图上拟定了一年业务分担的时间分配表。　如此，不但能明确主管的想法，同时在和部属商谈之时，也可以制作一张业务计划图。主管与部属都要遵从每一项计划，进而根据做好的业务计划，使　部门中的业务能在计划中进行并管理。回顾一年里的实绩，做出业务实绩图，并且与业务图核对的话，可以当作反省的素材，并把它融入下一个计划方案　中。

　　2。重新审视纵向、横向的分担情形　根据业务图来计划管理纵向、横向的分担，是很重要的。纵向系列是表示某人要负责什么样的业务？其业务又有多少？横向系列是指某项业务要由　谁和谁来分担？

　　纵向系列是个工作的方法。何种业务要如何配合才好呢？比较有关的业　务有哪些？完全无关的业务又有哪些？由此即可发现有关负责人现在的能力及其将来发展的方向。

　　个人的工作不单只有业务种类和业务分量，在一年的工作时数，必须有　平均的业务分量。如果产生巨幅的差距就表示效率不好。

　　关于横向系列，是指谁和谁来分担业务呢？这点也是因工作的重要性、　难易程度而有所不同。若是单纯的业务，让一个人去做当然没问题，然而，一旦业务的重要性与难易度提高后，仍让一个人做的话，就会有失误的危险。　这时，可以用数人的力量来分担工作，也可以互相轮流做以期培养后继者。

　　至于该用多少人来分担呢？这要配合业务量的集中程度而定。如果要集中在同一时间来做，就必须几个人分工合作。　业务的分担不但要考虑效率，还得考虑培养人才方面。由效率方面来看，有能力的人给予一时的磨练，即可放心地让他做。但是长时间做同样的业务　会陷于僵化而阻碍了成长，进而会失去了对新业务的适应力。

　　业务的分担，就是要经常给全体职员制造一个向新业务挑战的环境，也　可以说是培养部属的基础。

　　活动分析1。观察人的活动　在白领阶层的工作中，需要劳动的时间很少。一般而言，白领阶层早上到达办公室之前，在家里或在路途中，已决定了一天的工作时间表。当然，　即使是女性职员，如果也是业务分担的话，一般都会先想好今天至少要做些　什么。

　　怎么说呢？因为办公室里的白领阶层，几乎少有“刚刚才想到”的这种　情形发生，总是有固定的工作在进行着。例如：经常要开会、在办公室或会客室与人商谈、在座位上处理文件、或打电话谈话等等。具体而言，用工作　抽样或计时表来观察的话，就可以掌握住外观的活动状态。

　　所谓外观性，是指可从外表观察到的，例如：正在桌前办公吗？在办公　室里吗？如果在桌前，那么可能在阅读、写字、打电话、或整理抽屉。倘若在办公室，就有可能是坐在会客室或座位上谈话、面对铁柜、正在走动、站　着谈话等等。如果不在办公室里，很可能是出差、外出、在会议室等情形。

　　不论哪种情形，办公室里的工作，大部分都与人的活动有关，因此为了　要掌握业务的实态，可以从人的活动着手。如果能掌握人的活动，即可掌握大部分的业务了。

　　2。在多次元里观察自己　在观察人的活动时，可以由外部的观察而确实掌握活动。但是白领阶层的工作，单由外部来看是无法真正了解其内容的。比如说，一天要打　30　分钟　的电话，可以由工作抽样的观测而得知。但那通电话是谁打的，在谈什么事情就不得而知了。

　　数年前日本导入了由美国的“布斯艾伦与汉米尔顿”公司所开发，名为“多次元的工作抽样”的技巧。这个技巧就是自己以抽样方式来掌握自己的　活动，用多次元的项目来明确活动的内容。

　　这个方法就是利用手表、钟声或充电式的东西，每隔几分钟就随机响出“哗——”的声音。那时如果正在打电话，就记录下打给谁、有什么事情等，　收集之后就可以多次元地掌握活动的内容了。

　　比如说，如果用对象、工具、目的、活动与突发性等情形下的五次元来　测定时，就可以用二元次的方式来分析资料的对象与目的、目的与活动的关系。如果这五次元用二次元来组合的话，即可得到　20　组行列的资料。

　　如此多次元地掌握白领阶层的工作，到目前为止一般企业还没有实施。　办公业务的分析技巧是相当具有突破性的，在日本的应用，不单是为了　OA化，而且是为了了解白领阶层的工作实态，这是　OA　化时代所必须具备的分析　技巧。

　　3。掌握白领阶层的实态　许多人一提到劳动形态，马上就想到作业员。提到事务也只会想到女性职员或新职员，往往认为除此之外的工作都是专业方面的劳动，其他人都不　了解。

　　但如果使用多次元的工作抽样，就能明确所没有掌握到的人的工作领域　了。

　　比如说：　什么目的的工作，有多少？　什么对象，要做多少工作？　什么工具，要如何配合？　什么活动，要做多少？　突发性的工作，能深入了解多少？

　　在什么场所，做多少工作？　有改善的余地吗？

　　试着以“直觉”回答这些问题，看看做多次元抽样工作后，是否就可以　了解你是不是完全掌握了自己的工作，也可以了解白领阶层工作的实态是如　何地没有掌握住啊！

　　要不厌其烦再强调的是，“让掌握实态来珍惜你的劳动”。

　　任务分析

　　1。你的任务是什么“任务”这个名词经常在使用，但如果被问到“你部门的任务是什么？”　你会如何回答呢？会不会有种不知怎样回答及如何是好的感觉呢？不只要从单纯的任务上来想，还要由业务改善的观点来考虑任务，并回答出业务的重　点。

　　任务的范围也有很多种。首先有消极性的范围，也有“自己部门的任务　中，发生某种事情时，最低限度要努力不让必须要负责任的事情发生”这种任务的范围。比如说，发生了有关产品这方面的赔偿要求，导致了冲突，而　必须写悔过书的这类事情。

　　这个范围，可以说是身为部门主管最低限度的任务。更积极一点来说，　也有人认为要先备齐某种范围的任务，是可完全负责的业务。

　　因此，在最低限度和最大范围里，在环境的条件、上级的营业方针和效　率化的方针里，要如何考虑任务的范围与重点、如何分配人力物力等，就成为主管最大的责任了。

　　日本公司的主管受环境变化的影响，被迫于要应付所有的难题，要在这　其中追求效率是非常困难的事情。如果上司有指示应付的范围那还算不错，但这是不可能的事，所以在所有的对应中，重点要置于何处？就可以看出主　管的本领了。如果是能应付的人，当然，就能升迁，担任更重要的职务。所谓经营，就是需要不断追求效率的过程，故要寄望主管有对任务与掌握重点　的判断力，这也是主管成长与成名的重点所在了。

　　业务优先度评价表之样例部　　　　G

　　业务分类的功能。任务的评价　　　　目前工作日数　　　　目标及改善重点

　　大分类　　　　中分类　　　　评价　　　　所要　时间No　　　　名称　　　　比例　　　　No　　　　名称　　　　比例　　　　比例　　　　顺位优先顺　　　　目标工度位　　　　作日数简　　　　E单废　　　　D　　　　O化止　　　　P　　　　A化　　　　化外包移　　　　其化管　　　　他

　　2。任务的重要性与时间比重　虽然这是很抽象的表现，首先却要从任务的最低限度与最大限度的地方开始。另一项条件则是那份任务要由何种人才（质量）来担任呢？且必须在　这条件中考虑任务与业务的重点。以下就来分析其具体的方法。

　　有关自己部门所负责的几项业务，根据优先比率来赋予重要性。将这些　业务在业务体系的大分类及中分类方面加上重要性再逐渐细分的话，即可表示每一项业务的优先比率了。

　　另外，有关归纳业务内容记录表的业务图中，每项业务的总计时间，在　全体的业务时间中所占的分量，用百分比表示出来。根据这个比率，部门的每一项业务，其优先比率的程度和时间值的分量就可明确了（参照例图）。　根据这两种百分比的比较，可以评价部门优先业务和工作所需的时间，亦可发觉到原来“这么重要的工作，只要花这么一点点的时间啊！”或“是这样的业务，也要花这么多的时间啊！”　根据这点，主管可以具体地将自己部门的业务，依优先程度加以安排，相反地，也可以有效地分配自己部门的战斗力。希望大家能了解，这是由任　务分析可能找出提高效率的方法之一。

　　3。任务的结合性很重要　说到“任务”，这是非常抽象也很含糊不清的。为了改善业务使其效率化，如果不重新具体地安排业务，效果就无法明确。但用抽象的名词很容易　招致误解，因为不了解其内容，就无法具体地表现出来。没有具体化，一切都无法推进，只不过是不断重复这个名词罢了！

　　如果只有单一部门明确任务，那也没什么意义了。因任务若不与上下、　左右各部门结合的话，就很难有效地完成。

　　高级专员、经理、主管的纵线，必须要有使任务具体化的能力。虽然高　级干部认为“这个任务很重要”，但主管并不如此认为，或许还有相反的意　见。

　　分析任务并不是只有单一的部或科，纵线系统里如果没有连贯性，就会　发生重大的损失。横线系统也一样，如果并排各部门的任务、业务及其分量的关系来看，若发现其中有空隙，则会有很大的损失。

　　不管怎样，不要以“任务”这个抽象名词来下结论，明确地追求具体的　业务与物力的分配才是最重要的。

　　前提条件分析1。产品产生的特性　改善业务时，充分了解公司的特性是很重要的，因为每个公司都有各方面不同的特征。　首先，产品方面就大不相同。比如是属消费资料抑是生产资料？是大量生产或少量生产？根据这项区别，生产方式和市场行销也各地迥异。当然，　不但其个体的结构不同，改善的想法与方法也不一样。

　　另外，有产品急速变化的公司，也有产品固定的公司。我们可以说与高　科技有关的就是前者的事例，固定材料的产业等就是后者的例子。

　　前者的公司结构，必须应付急速的产品与技术的变化，也就是必须拥有　弹性、可塑性的结构。相反地，后者的公司结构不但安定，变化也少。

　　公司不只限于生产一种产品或只进行一项事业。生产单一产品的公司和　生产多种产品的公司，结构上就有很大的不同。单一产品、单一企业，可以配合其产品和企业的性质来设立公司结构；但对于生产多样产品的企业，即　使配合每一项特性来组织结构，也未必能得到全公司共通的结构。

　　公司依产品产生很大的不同特性时，当然也会波及并影响公司每一方面　的结构。因此，在改善提高业务时，了解这项特性也是相当重要的。

　　2。风气、习惯产生的特性　当然，决定公司特性的原因不仅仅是产品而已。如