卡耐基成功全集之二经营管理方略-第79部分
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他在推卸责任。因此，这是一种极为有效的拒绝方式。
实例二：来自部属的不合时宜的或不合情理的要求，往往使管理者在拒 绝接受时感到为难。譬如在某一个极度繁忙的下午，某一女职员突然要求告假两小时回家，因为家具店将送一批家具到家里，她必须回家开门并点收。 面对着这种情况，一般无经验的管理者通常会采取下面两种对策之一：第一、断然拒绝这种不合时宜的要求，而不理会她的感受；第二、因担心触怒她， 或是想充好人而勉强接受她的要求。以上的对策都是不妥的，因为前者将引起主管与部属的摩擦并降低部属的士气，后者将显著地妨碍工作的进度。倘 若管理者客观地权衡当时的情况，大概都会同意管理者在那个时候不应准假。但是，管理者应如何拒绝准假才不致于产生不良后果或使不良后果减至 最小呢？有一种颇值效法的拒绝方式：“我了解，当贵重的物品运到而无人在家开门，是一件令人担心的事。因此，只要有可能，我很愿意准假而让你 回家。但问题是，我必须在明日之前交货。倘若我无法按约定的时间交货，则将丧失一位大主顾。你是我的得力助手。不过，我倒有个建议。你何不打 电话给家具店，请他们明天下午再送出家具？到那时我已交了货，而管理者可以给你足够的时间回家处理私事。”
当然，以上的答复可能仍然难以令该部属感到完全满意，但是她的主管至少已采用了最好的方式处理这件事。此种方式具有下列五个好处：第一、 他正经其事地考虑她的要求，而非不加思索地一笔抹煞。第二、他向她表示，他了解家具的运送对她是多么的重要。第三、他耐心地向她解释，何以不准 她告假。第四、他令她知道，她是一位得力的助手，这有助于提高她的士气。
第五、他为她提供了解决家具运送问题的其它可行途径。
误区之三：习惯性拖延首先描绘一种典型的拖延事例。某天清晨，张三于上班途中，信誓旦旦 地下定决心，一到办公室即着手草拟下年度的部门预算。他很准时地于 9 点整走进办公室。但他并不立刻从事预算的草拟工作，因为他突然想到不如先 将办公桌以及办公室整理一下，以便在进行重要的工作之前为自己提供一个干净与舒适的环境。他总共花了 30 分钟的时间，才使办公环境变得有条不 紊。他虽然未能按原定计划于 9 点钟开始工作，但他丝毫不感到后悔，因为30 分钟的清理工作不但已获得显然可见的成就，而且它还有利于以后工作效 率的提高。他面露得意神色随手点了一支香烟，稍作休息。此时，他无意中发现报纸上的彩色图片十分吸引人，于是情不自禁地拿起报纸来。等他把报 纸放回报架，已经 10 点钟了。这时他略感不自在，因为他已自食诺言。不过，报纸毕竟是精神食粮，也是沟通媒体，身为企业的部门主管怎能不看报，何 况上午不看报，下午或晚上则非补看不可。这样一想，他才稍觉心安。于是他正襟危坐地准备埋头工作。就在这个时候，电话铃响了，那是一位顾客的 投诉电话。他连解释带赔罪地花了 20 分钟的时间才说服对方平息怨气。挂上了电话，他去了洗手间。在回办公室途中，他闻到咖啡的香味。原来另一部 门的同事正在享受“上午茶”，他们邀他加入。他心里想，预算的草拟是一件颇费心思的工作，若无清醒的头脑则难以胜任，于是他毫不犹豫地应邀加 入，就在那儿言不由衷地聊了一阵。回到办公室后，他果然感到精神奕奕，满以为可以开始致力于工作了。可是，一看表，乖乖，已经 10 点 3 刻！距离11 点的部门联席会议只剩下 15 分钟。他想：反正这么短的时间内也办不了 什么事，不如干脆把草拟预算的工作留待明天算了。
许多管理者都因无法免于张三那样的拖延恶习，以致旷废惰落，到头来 一事无成。现搞一次“拖延商数测验”以供管理者评核。
诸如实选择以下每一个最切合你的答案：1。为了避免对棘手的难题采取行动，管理者于是寻找理由和寻找借口： A。极表同意 B。略表同意 C。略表不同意 D。极表不同意2。为令困难的工作能被执行，对执行者下压力是必要的：A。极表同意 B。 略表同意 C。略表不同意 D。极表不同意3。管理者采取折衷办法以避免或延缓不愉快是困难的工作：A。极表同意 B。略表同意 C。略表不同意 D。极表不同意4。管理者遭遇太多足以妨碍完成重大任务的干扰与危机：A。极表同意 B。 略表同意 C。略表不同意 D。极表不同意5。当被迫从事一项不愉快的决策时，管理者避免直截了当的答复：A。极 表同意 B。略表同意 C。略表不同意 D。极表不同意6。管理者对重要的行动计划的追踪工作不予理会：A。极表同意 B。略表同 意 C。略表不同意 D。极表不同意7。试图令他人为管理者执行不愉快的工作：A。极表同意 B。略表同意 C。略表不同意 D。极表不同意8。管理者将重要的工作安排在下午处理，或者带回家里，以便在夜晚或 周末处理它：A。极表同意 B。略表同意 C。略表不同意 D。极表不同意9。管理者过分疲劳（或过分紧张、或过分泄气、或太受抑制时），以致 无法处理所面对的困难任务：A。极表同意 B。略表同意 C。略表不同意 D。极表不同意10。在着手处理一件艰难的任务之前，管理者喜欢清除桌上每一个物件： A。极表同意 B。略表同意 C。略表不同意 D。极表不同意评分标准：每一个“极表同意”给予 4 分；每一个“略表同意”给予 3 分；每一个“略表不同意”给予 2 分；每一个“极表不同意”给予 1 分。 请按以上评分标准计算你的测验成绩：结论总分≤20 分，表示你不是拖延者，你也许偶而有拖延的习惯；21 分≤总分≤30 分，表示你有拖延的毛病，但不太严重。总分＞30 分，表示你或许已患上了严重的拖延毛病。
导致管理者采取拖延作风的事端大致有三：第一、不愉快的事；第二、 困难的事；第三、含重大决策的事。至于克服拖延的方法，常用的有四种：（1）各个击破法；（2）平衡表法；（3）思维方式改变法；（4）避免过分追求尽善 尽美法。前三种方法适用于对抗因不愉快的事或困难的事而导致的拖延，最后一种方法则适用于对抗因重大决策而导致的拖延。现将这四种方法阐释如 下：（1）各个击破法。这种方法有时被比喻为“香肠切片法”。意大利香肠在 切片之前因它巨大无比且其貌不扬，所以有令人难以下咽的感觉。但在切成薄片之后，因形状及色调改变而颇能引起食欲。令人不愉快或令人感到困难 的事，若能照样地细分为许多件小事，且每次只处理其中的一件，则这种事情的处理本身将不致于令人反胃。例如一个令人感到尴尬的电话，如非打不 可，则可用书面列出以下的行动步骤而予以各个击破：（1）查出受话者的电话号码并写下来；（2）决定何时打电话；（3）翻查有关资料并检查全面情况；（4） 决定到底在电话中应怎么说；（5）拨电话。假如事情本身很艰巨，就逐步进行。
采取各个击破法以对付拖延的作风时，有两点必须特别加以注意：第一、每 一个行动步骤都要非常简单，而且很快即可做好。可能的话，应使每一个步骤在几分钟之内能处理完毕。第二、第一个行动步骤都必须以书面列明，因 为如不这样做，就可能永远不会针对拖延的事情采取行动。
（2）平衡表法。这也是一种书面分析法。在纸的左边列出拖延的理由，在 纸的右边则列出办妥拖延的事情的潜在好处。结果，出人意外的是：左边通常只有一两个情绪上的借口。如“可能导致尴尬的局面”、“可能令管理者 感到厌烦”等；右边则有许多的好处，其中的一项可能是“将讨厌的事作好，轻松了许多”。平衡表法足以令有拖延恶习的人在冷漠与逃避的心态中觉醒， 并面对现实。
（3）思维方式改变法。拖延可以说是深植于内心的一种思维方式所造成的 结果。这种思维方式是这样的：“这种任务必须履行，但是它令人感到不愉快，因此管理者将尽量予以拖延。”
倘若管理者能将以上的思维方式改为：“这种任务是令人感到不愉快的， 但是它必须完成，因此管理者将立即做完它以便尽早忘掉它。”如此拖延恶习将可望获得矫正。
（4）避免过分追求尽善尽美法。由于“真、善、美”在管理者的价值尺度 中向来被视为一种圭臬，因此在制定决策时管理者往往趋于过分小心、过分理想化，以致非到资料齐全或有确切把握时不敢随便进行。这说明了何以管 理者一遇重大事件便会犹豫徘徊，也说明了何以求好心切的作家老是无法写完书的第一章。对那些因过分追求完美迟疑不决的管理者来说，下面的两剂 药方相信是有益的：第一、决策环境本身若具风险性，即是具有不确定性，因此想获得完备的决策资料是不可能的。管理者应在已收集了大多数的关键 性资料（即进一步再获得的资料所产生的好处不大）时，立刻进行决策。第二、管理者若能及早进行决策，则当决策显示错误的迹象时，他才有时间采 取补救或善后措施。一旦管理者将决策拖延到期限届满时才予以制定，那么不出错则已，一出错则永远无法挽回。
误区之四：“餐桌病”缠身午餐本来可以成为繁忙的管理者有效运用时间的一种工具，因为他可以 利用这一段时间沟通信息、接洽生意、甚至增进和谐的人际关系。可是，一旦管理者不能运用自律功夫，很可能令“午餐”成为一种严重的时间陷阱。 例如有些只需花费 10 分钟即能谈妥的事，在午餐中却花了两三个小时才达到同样的效果。
在午餐的时候，喝酒（至少喝啤酒）常被视作一件很自然的事，但事实 上午餐的时候喝酒是一种极坏的习惯。酒是一种镇静剂，它虽然具有松弛神经的作用，但是在工作天的中途管理者并不需要这一种松弛。酒的另一个作 用是增进食欲。午餐的食量太多时，将免不掉嗜眠症的侵袭，这对后半天的工作效率显然是不利的。由以上的说明可知，减少午餐所引起的时间浪费的 最有效途径在于管理者自律功夫的发挥。
误区之五：埋入事务堆管理是通过他人将事情办妥。可是，许多管理者却常常试图通过自己将 事情办好，这是一种不理智的行为。由“重要的少数与琐碎的多数原理”可知，管理者日常所处理的事物中真正有高度重要性的只占少数。他应集中大 量的时间处理这些重要的少数事物，而将其余琐碎的多数事物交托给部属处理。若他事无巨细皆亲躬而为，则不但琐碎的多数事物将占用他的许多时间， 致使少数的重要事物也无从做好，而且他将剥夺部属发挥才能的机会。因此，“事必躬亲”就成为管理者的一个严重的时间陷阱。跨越这种陷阱的唯一途 径便是“授权”。在探讨授权的真义与授权的技巧之前，希望你先根据下面的测验做一番自我考核，看看自己是否具有“事必躬亲”的倾向。
你是否授权不足？
下面共有 20 道题目，请据实回答。
1。
