勇敢抉择--企业ceo-第10部分
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务有关的资源进行重组，由安东尼奥·佩里兹挂帅。现在该是替客户考虑，将内部资源进行合理整合的时候了，不应该再让客户面对惠普这个巨型公司感觉一头雾水了。
我们要改变公司人力资源、财务和信息技术等关键部门的运作方式，从而大幅削减成本、减少冗余。如果降低成本，避免不必要的重复投资，我们将可以节省差不多20亿美元。为了实现这一目标，我们要在全公司范围内打破界限，跨部门地横向重新分配资源，而不是让为数众多的小业务部门各自为战。虽然这些资源依然由这些部门来支配，但是经过一段时间，可以让公司负责各块业务的副总裁来管理这些资源，从而达到规定的绩效目标。现在各部门的首席财务官向鲍勃·韦曼汇报工作，他负责监控并实现全公司的标准成本控制。
董事会通过了绩效奖励方案，建立了新的评价体系。在11月开始的新财政年度，我们花大量时间研究制定了详尽的商业计划，从而加快公司的发展速度，提高盈利。我们制定了运营方案，反映了哪些目标能够实现，哪些目标是有挑战性的。这样的方案本身带有一定风险，但是如果没有更高的目标，就难有更高的绩效。
所有这些举动都代表对原来运营模式的扬弃，原来的运营模式已经存在了整整60年未加任何改变。这些举动加在一起，对任何公司而言，都不啻一种巨大的变革，甚至超出了我的预期。但是，每一项措施都是对现存问题的应对之策，也是提高绩效的有效方法。我们对于存在的问题、解决方法和必要的改进观点一致。
我们采取的是冒险的全方位改革，同时必须大踏步往前走。人们都认为渐进式的改革更加保险，但是它往往难以冲破组织内的惰性和阻力。一旦迈上了改革之路，回头就是失败。有时候，你不得不破釜沉舟，置于死地而后生。
12月初，我把公司管理层商议后达成的决定和董事会做了沟通，此前还和路·普莱特进行了讨论。路·普莱特很支持，也给我很多好建议，告诉我公司各位主管的优缺点。在进行首席执行官的选聘过程中，他们都经过了同样的考核步骤，因此路·普莱特和我一起分享了当时的考评结果。有些主管对自己的定位很准确，有些显然已经忘了当时的考评结果，还有一些人根本没把考评当回事。
我们筹备召开领导层的扩大会议，差不多有300人参加。我们要告知所有与会人员管理层的决定，希望他们在多项改革中给予支持。在召开扩大会议的前一天，我和公司管理层见了面，以确定第二天的日程和开会的方式。第二天我会先和大家沟通公司要进行变革的基本情况，然后安·利弗莫尔、杜安·吉特纳、卡罗琳·蒂克纳和安东尼奥·佩里兹介绍各自的新职位（因为他们现在已经不叫首席执行官了），以及要进行合作和提高整个公司绩效的责任。接着，我们要讨论如何执行具体的计划。
原先我只发现他们有些抵触情绪的苗头，随着会议的进行，这种情绪完全公开化了。卡罗琳·蒂克纳和安东尼奥·佩里兹公开唱起了反调，他们之间的怨隙尽人皆知，现在我是头一次亲眼目睹。杜安·吉特纳虽然肩负重任，还在对损失的利益耿耿于怀。他一直在说“我的手下都很担心”，不过很明显他不想放弃自己的任何权力。安·利弗莫尔支持改革，不过她的本性就是谨小慎微，所以不会多说什么。鲍勃·韦曼谨言慎行，他支持改革，却让我独自冲在前面和这些反对者交锋。黛博拉·邓恩当时负责公司的战略和业务发展，她和苏珊·波维科都想努力帮我，不过她们的话分量不够，别人不会重视。
归根结底，一些人就是想对已经达成的共识和决定反悔。我们在同样的问题上一而再、再而三地拉锯。他们拖延时间，想在明天的扩大会议之前把时间浪费掉。如果你讲得确实有道理，而他们又不得不公开表态，他们就会从各个方面来找碴儿：做决定的程序有问题啦，列举的事例不妥当啦，拥护这些决定的领导者本人有问题啦，凡此种种。可是当决策程序不存在问题，事实都是大家认同的，那么一个领导就不能袖手旁观。在这种情况下，袖手旁观就意味着放弃下一次选择权和决定权。如果众人希望领导展现力量时，领导让大家失望了，那么他就很难再进行有效的领导，原先支持的人就会感到失望。如果面对不确定性、风险和困难，领导不能挺身而出，那么别人也不会迎难而上。犹豫不决就是无所作为，如果现状显然让人无法接受，领导就要采取行动。
变革急先锋（2）
约翰·杨在惠普的任期将要结束时，力图精简和整合公司的业务。但那时候，戴维·帕卡德已经结束了他那并不成功的两年国防部生涯回到了惠普，他认为约翰·杨使公司过于集中化了，因而解雇了他。公司上下等于又领了太上皇的一道新旨，回到了以产品为主导的老路上，回归了原来倚重纵向指挥链的传统。从约翰·杨到路·普莱特的过渡，让人觉得太多的变革并不是太上皇想要看到的东西。
当天下午4点钟，我把要说的都说完了。对于我们从前发现的问题，我又听了一遍，和他们进行了讨论和回顾。现在，我的队伍到了接受现实检验的时候了。我说：“各位，如果大家没有准备好该怎样陈述立场，如果彼此间无法达成共识，今天就不准回去了。戴维·帕卡德无法从天而降来救你们了，你们躲避不了这些变革。”当天晚上我们一直讨论到8点钟。这不是一件轻松的工作，不过我们终于达成了统一意见。第二天在公司管理层的扩大会议上，我们将要吹响惠普再造的号角。
我一直在苦苦思索怎样和大家谈变革。我知道不可能命令大家变革，我也无法得到大家对比尔和戴维的那种顶礼膜拜。但我知道，如果人们打心底觉得需要变革，他们就会行动。因此，关于变革这个问题，我想让他们想明白，让他们觉得出于尊严，变革势在必行。
首先，我放了一段和一些客户交谈的短片。这些客户对我们的员工说：“你们现在落后了，跟你们打交道真是费劲。你们老是迟到，动作总是慢半拍，总要别人来催你们。我们需要你们做得好一点，因为我们依靠你们，尊重你们。”然后，我播放了一段两年前他们和路·普莱特开会时的录像，其实当时他们已经彼此说过我要和他们说的话了。
聪明人知道组织需要什么变革，这些经理人从前就发现了我们现在要解决的问题和要抓住的机遇。可是在过去两年中，几乎什么都没有改变。他们成为旁观者的同时，也明白没有得到想要的那种改变，没有成为变革的领跑者，而他们本应该这样去做的。
要进行变革，只明白需要做什么是不够的，变革需要别人的支持，需要意识到不进则退，需要具有奋勇当先的勇气。要进行变革，也要做好思想上的转变。变革不会从天而降，需要组织内各个层次的领导人的支持。所以，变革需要呼唤扭转乾坤的急先锋，领导不能袖手旁观。
公司很像一台电脑，两者都有目标和任务，硬件和软件。公司的硬件就是结构、流程、计划、评价体系和成效，硬件可以通过损益表、资产负债表、组织结构图、工作描述、工作手册、工作目标、记分卡和报表来体现；公司的软件就是它的价值、习惯、思维和行为等体现出来的组织文化。有些人可能对这些不屑一顾，认为是故弄玄虚的东西，不值得精明能干的经理人浪费时间。其实这些人根本不懂公司运作，不知道怎样尊敬制造产品和创造利润的员工。电脑没有硬件和软件就无法运转，公司也一样。就像电脑一样，如果软件和硬件不升级，公司就无法运转得更好，惠普的软件也需要升级。我们必须重新认识自己，重新审视变革。我们必须养成决策和合作的新习惯，让惠普的价值观焕发新的生命力。
在第二天上午的扩大会议上，在提问与回答时，有人问道：“卡莉，你在谈变革、冒险和更快地前进，难道不会犯错吗？”
戴维·帕卡德在《惠普之道》里面说过：“守成就意味着失去阵地。”不过，到了1999年，惠普几乎所有的习惯和做法都是在守成。除非每一种可能性都考虑到了，每一个问题都得到了解答，每一种可能的风险都被排除，否则惠普人的本能就是站在原地。硅谷一些人认为，在发展日新月异的年代，管理一家科技公司的最好方式就是“预备－开火－瞄准－瞄准－瞄准－再瞄准”。这说的是快速行动和迅速开火的决定一样，都很关键，而且一旦做出决定，就要努力使这个决定走向正轨。有人开玩笑说惠普的管理哲学是“预备－瞄准－瞄准－瞄准－瞄准”。除非打中目标有百分之一百二十的把握，否则谁都不会开枪。苏珊·波维科曾描述这种惠普哲学，说要想让惠普人跟你去旅行，要是旅途中有任何意外事先没有考虑到，他们都不会出家门。当我们准备好应对一切意外后，身上的背包又太重了，走不动了，时机也错过了。
在惠普，人们从前一直拥护完全一致的决策方式。诚然，有些时候观点完全一致很重要，但是有些时候也需要由一小部分人为整个集体做出决定。在惠普，如果要求完全一致，几乎可以让决策胎死腹中。这需要在决策上花费太多时间，这意味着每个人都要举手赞成，可实际上任何人都有可能反对。
我回答那位提问的经理：“没错，我们是会犯错。我会犯错，你们也会犯错。如果不犯错，就不算尝试新鲜事物了。我们的目标并不是完美，而是进步。在一个快速发展的社会，一个可能不够完美却及时的决定，相比于完美但来得太晚的决定要好得多。我们会犯错，不过我们的目标是从中吸取经验，不重复错误。如果失败了，落后了，犯错了，我们可以站起来，弹去身上的尘土，长了经验，继续前行。愈挫愈勇，才是冠军应有的表现。”在接下来的5年里，我在惠普多次重复这样的话。
在朗讯，有时候我会说：“差不多行了，我们就决定然后去干吧！”这个说法对于工程师气氛很浓的惠普显得有些草率，现在我把“差不多行了”换成“够不错了”。比如，我会说：“客户和竞争对手决定了我们要走的道路，决定够成熟之后，就大胆去干吧！”
变革急先锋（3）
比尔和戴维管理公司时，公司只有10亿美元的收入。当时，在“咖啡谈心时间”里，和管理高层的简单沟通能改变公司的轨迹。在他们淡出管理圈之后，他们的话还是一言九鼎，因为他们毕竟是公司的缔造者。事到如今，在公司300位经理人面前，新首席执行官回答一个人的问题，不足以改变人们的思维定式或行为这是人之常性，也是大公司的性质使然。
我的职业生涯都在大公司度过，我知道它们和别的组织尤其是和小公司相比，不仅规模不同，而且性质完全相异。打一个比方，水上摩托艇和航空母舰都是采用发动机推动的水上交通工具。驾驶水上摩托艇需要知识和练习，但即便是一个经验颇丰的水上摩托艇驾驶员也难以驾驭一艘航空母舰。一个人可以熟读航空母舰的操作手册，�
