松下幸之助经营之道 作者:李海明-第10部分
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加薪的主张，实行高薪资、高效率的政策。
这种有违常理的政策施行起来，有着不可估量的困难。困难倒不在于认识方面，而是在资金方面。当时，企业和员工一样，都是相当困难的。员工有生活之虑，企业也有无米炊之感。同时，当时的地方政策有“薪资统制令”，严格限制公司对员工薪金的发放，但松下却反其道而行之，使员工的积极性大大提高，从而推动了公司的快速发展。
无论哪一个层次的经营者，都要不断地向部属、员工提出自己的要求，这才是负责的态度，也才能够突破经营的瓶颈，成为成功的经营者。
一个企业的当家人，或者他的部属，包括各个层次的部属，上到副手，下到课长，都可以说是管理者。那么，管理的核心是什么呢？如何管理呢？松下先生认为，管理者也许有好多事情要干，但他首先是要对部属或员工提出要求，他必须首先是要求者。
为什么管理者首先要是要求者？当然，高级管理人员，特别是公司的当家人，必须是决策者；但决策如果不对下属提出来，就等于一堆废话，一堆费纸。公司的方针、政策，正是经过要求传达、贯彻下去的。一级一级的管理者都提出要求，更会使公司的总方针具体化、操作化。不仅最初的、基本的方针如此，临时的、阶段性的方针，也是如此。松下先生说：松下电器公司在每个月所发生的经营方针，便是拿数字或其他指标，来向全公司提出要求。会长的方针，也就是会长的要求。没有要求的会长，等于是不存在的。
其次，公司的管理者虽说较为出类拔萃，但绝非是全能的人。具体的工作，包括低层次的，也包括那些较高层次的，都要由部属来做，要由专门人才来做。因此，某种意义上来说，管理者也不能不这样做。在企业的初级发展前段，或许可以事必躬亲、身先士卒，集团大企业的管理者，就不必如此了。管理者只要不断提出要求，就可以处理好各方面的事情了。松下认为：“公司首脑应做的大事很多，其中最重要的，是他必须是一个要求者。认为要这么做、那么做——在工作中不断提出自己的想法和要求。
能否经常不断地提出要求，是检验管理者责任心的试金石。大撒把，不提任何要求，当然是不负责任的。不断提出要求和希望，以督导工作，无疑是负责和勤勉的表现。不能有所要求的经营者，应该让其退位；反之，能对人要求的负责人，才是成功的经营者。
当然，松下先生的“要求”，不是不给下属任何独立自主的机会，相反，松下是极其强调自由的，他认为自由具有相当的魅力，它是工作绩效的催化剂，放手让主管自主地经营管理，他才会深刻感受到工作的意义，也才会拼命工作。要求与自由并不矛盾，要求只是方针大政的指导，是指标的发布，它指引目标，却又允许“条条大道通北京”。可以寻找你认为合适的、切实可行的、属于你自己的道路。
有能力，没有热情、干劲，也是不会有好的绩效的。因此，除了培养才干，还应鼓足干劲。这就要满足两个方面的需求，一是基本的人类需求，一是自我价值肯定的高级需求。
工作绩效与能力相关，这是尽人皆知的；其实，它也和工作态度（干劲）有着密切的关系。松下先生认为，在二者之间，干劲比能力更为重要：“不论能力多么强，没有干劲的话，就没有用。相反的，只要有热情，能力差一些也可以补足。甚至可以说，只要有干劲，能力会越来越强。”
如何使人产生干劲呢？原动力有两类，一是鼓足干劲的主要原因，如果这些原因不能满足，就会引起员工的不满。这些主要原因包括四个方面：公司的政策与管理的方式；监督者的监督技术；薪水与福利制度；作业条件与环境等等。但是，这些条件都满足以后，也未必能鼓足干劲，这是因为，还有另外一类的需要应该满足。可以说，这是根本原因。这些根本原因主要包括：完成工作任务；表现或成绩被肯定；工作本身的性质（有责任的工作，开创、发展的工作）；根据以往的成绩，适当地加重责任；工作的知识使能力有进步的机会等等。
按照心理学家马斯洛的理论，人类的最高欲望是“自我实现”，即在工作中实现自我价值，享受由此而来的乐趣，这种情形，对于主管干部来说是现实的。但却不是每一个员工都能领受到这样的挑战性工作，他们的工作大多是平凡的。对于这些员工来说，让他们“自我实现”的最简便的方法就是听取他们的意见和建议。为此，松下电器专门设立了“建议制度”。同样的工作，由于安排交代的方式技巧不同，接受者的反映也可能就不同。因此，松下电器公司还总结出了一套使部属可以鼓起干劲的交代工作的方法，称为“职务现实化”，并规定为公司的人事方针，这些方针主要有：
给予权限。这样接受工作的人就会有责任、实现、承认的感受。
增加各人的工作责任。让接受工作的人在他的责任和权限范围之内，发挥各自的权限和创意，进行最完善的工作。对于部属应负责的事项，尽量不要干涉。
给予新的、更困难的工作。
给予需要特别研究的工作，使他成为专家。
工作的成果，必须反馈给部属。同时把进展的情况和领导者的评价反馈回去；需要员工进一步理解、把握的事情则给予恳切的说明；如果失败了，帮助员工找出原因，使失败成为成功之母。
巧妙地利用现代通讯工具，又及时，又便捷，了解下情、发出指令，甚至连络感情、交流思想，无所不能。一条电话绳，动用得好，可以给你的工作带来很多好处。
作为现代化的通讯工具，电话已经是相当普及了。这当然是因为电话有着不容忽视功用的缘故。电话的功用，人们均有所认识，也都充分地应用了；但是，没有任何一个人像松下先生那样充分有效地利用电话。这固然是由于松下先生一向体弱多病，也更是因为他对电话这一事物的深切了解。
有这样一件松下打电话的事。那是一次几位先生的聚会。席间，有人提到了松下公司制造的振动器质量不够理想。一听此言，松下的手立即伸到了电话机上，当在场的人尚在莫明其妙的时候，他已经用电话通知了松下电工的社长、副社长、部长们立刻检讨刚才提出来的问题。打完了电话，他又接着和大家一起讨论问题。会还没有散，那边的电话已经打来，原因与对策已经作出，问题等于在会上就落实了。
按一般的礼仪来讲，让别人坐等自己打电话，是算不上礼貌的。但松下不这样认为，如果等散会以后，甚至几天以后才看着会议备忘录去处理此事，时间上肯定是耽搁了。既然大家开会就是存心要解决问题的，为什么不立刻就着手呢？松下先生的想法，就是和别人不一样。
松下先生打电话，不仅是要发布指令，也要了解情况，联络感情。所以，有时候打出的电话，并没有明确、具体的目标。他会说：“并没有什么特别的事情，只是想知道近来你那里的情况怎样。”“还算顺利。”对方回答后，松下先生也不再多言，只说一句：“那就好，希望你好好努力。”这样的电话，既了解了情况，又联络了感情，也激励了士气。松下公司的许多干部都有过这样的体验：听到社长的电话，总是精神一振。
电话的妙用还多。比如，松下先生往往在痛责某人的第二天，打个电话给他，轻松地聊几句。即使是短短的几句话，也会让对方一股暖流涌上心头，从而阴翳尽去，心情舒畅，愉快地投入工作。
对于美式会议，松下倍加赞赏。比如为了技术问题开会，先由总工程师说“这次想以这种方法推动此事，大家看……”通常大家都没有什么特别的意见，主席立即宣布“散会”。松下以为日本的社长也应该如此，和大家说“我准备这样做，大家有什么意见？”一般来说，不会有反对意见，议案得以迅速通过。这并不是说权威本身起了如何的作用，而是权威会前的工作起了决定性的作用。也就是说，一切会议以前都已经做得相当切实。如果这些工作做得不是扎扎实实，就可能众说纷纭，乱哄哄地吵上好些时候。
可见，松下并非一味地排斥开会，而是要求讲效率。他说：“有时对已经决定的事情，也应该开会听取大家的意见。虽然开会的性质各不相同，但我觉得开会一定要讲求效率。”对于开会的态度，反映了松下重实质内容、讲效率、不重形式的工作作风。有一件事情，颇能有效地说明松下的这种风格。
用电脑做统计工作，这几乎是所有大公司的安排。可是松下兼任营业部长的时候，下令取消了总公司和各营业所用于统计销售情况的电脑系统。松下认为，公司没有必要在每天一上班就知道昨天全国的销售量，这个数字对经营决策等等没有什么实际意义，而此前的每周一次的统计数字就足够了。这样，松下利用这笔省下来的钱新建了一个营业所。
与此同时，松下清理了一桩文牍主义事件。当时全国各地送交总公司的报告书相当多，有日报，有周报，有月报，总数达体都已经较有经验，大部分事件可以用感觉的方式体会到。写报告书当然可以，但是太多了，就没有时间充分读，反而有不利影响。因此只把那些使公司立刻陷入危机的东西留下来就可以了，其他可以不要。”从此，松下电器公司只剩下了４８种报告书。
松下先生虽然一生经营成功，但仍然颇是欣赏美式经营，尤其是美国公司所表现出来的效率。当年美国年税收额达３６兆元，而日本只有３兆６０００亿元，是美国的１A１０；日本的劳动力只比美国少不到一半，税率却比美国高。相比较来看，日本的效率比美国低５倍还多。这件事实使松下激烈地反对任何降低效率的不切实际的形式主义。
老板作为公司的首脑，更应该是虚心向上的人。如果把自己当作公司里最差的人，就会充分发现和动用部属的才能。由此看来，做“最差的人”，还是蛮有益处的。
当然，无论松下自己还是他的部属、员工，都不会认为松下是最差的；但松下说自己最差，确也是十分诚恳的。他如此说，是指老板要有一颗极其谦虑的心，有把自己当作最差的诚恳和虚心，由此去发现别人的长处、才能，由此建立起依赖员工、上下一体的机制，从而去激发员工的责任感、主动性、创造性。
生活经验，可是从某种角度来看，我觉得是公司里最差的人。我最年长，记忆力、体力等各方面都无法和年轻人相比，没有一个方面能超过各位。最差的我既然当了领导，为了实现经营理念，我必须接受各位来为我指导工作，舍此别无他法。”松下的“最差”意识或心态，还有其具体体现。他曾生动地说过，作为老板，如果公司规模很小，只有十数人，那只要率先垂范，做好表率，对员工用命令的口气说：“你去做这个，你去做那个”，这样也可以把公司经营好；如果是成百上千员工的公司，老板不可能事事�
