松下幸之助经营之道 作者:李海明-第11部分
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
谄担骸澳闳プ稣飧觯闳プ瞿歉觥保庋部梢园压揪茫蝗绻浅砂偕锨г惫さ墓荆习宀豢赡苁率峦ㄏ⑶桌孜踔粮疚薹ü思埃馐本筒荒茉偃ッ盍耍且有牡追⒊觥扒肽阕稣飧觯肽阕瞿歉觥钡那肭螅蝗绻惫ぴ黾拥揭涣酵颍扒搿币膊恍辛耍鞍萃小保小巴蚴掳萃小钡男奶耍蝗绻僭龅轿逋颉⑹颍绻挥谩八趾鲜蚴掳萃小钡男奶プ觯臀薹ɡ貌渴舻牟拍芪阕鍪铝恕�
老板是一家之主，员工也是公司的主人。说到底，员工是老板请来帮助做事的，当然要以诚相待、以礼相待了。有了“最差”、“拜托”的心态，即使你说错了，别人也能谅解，并负责任地及时补正。
松下认为，“最差”的心态是经营者成功的最重要条件之一。他的一生，正是始终抱着这样的心态，才赢得了成千上万的人才为其效力。不具备这样的心态，就不可能成为一个成功的经营者。
公司规模有大小，经营者统御的要领也应不同。当企业发展到相当的规模，经营者不知道的东西越多，对于问题的解决就越容易。顾忌小，干扰少，当然易断易处。
要求或者推崇主要经营者全知全能、或者起码是多知多能，恐怕在许多人看来，都不是什么过份的事情。许多经营者自己，也多是如此期许和努力的。古兵法亦云“知已知彼，百战百胜”。确实，常理应该是如此。
可是，在松下幸之助的经营实践中，却有主观上尽量少知的情形。这看起来和上述常理是背道而驰的，难道松下又有什么独到的见解吗？
是的。对此，松下是有他的独到见解。他的这种见解，首先在于对人性的了解。客观来说，任何人都不可能是全知全能的，多知多能也是容易的；晚年的松下，也有精力不及中年等等情况。所以，多知多能是不易的。
不过，松下的少知，并不是客观自然的一种无奈，而是主观主动的少知。他甚至以为，知道的太多了，反而不好。现代工业分工愈来愈细密，技术越来越复杂，经营者即使花了很大功夫去学习、掌握，也还只能是半桶水，不可能像专家那样精通。因此，当下属有所提案时，他必定要进一步弄清楚那些他所不懂的东西。这样，费时费力不说，经营者还易于用自己并不完全、高明的所知去否决专家的建议。如此，就真是知道越多，不一定越好了。还不如干脆放手让专家去干。
还有一种许多人都有体验的情况，那就是对细节、琐屑的东西知之太多，顾忌太多，牵累太多，不易作出果断的、正确的判断。比如人事关系与项目合作，如果对人与人之间的种种事都能耳熟能详，既怕某某与某某相处不好，又怕某某给某某扯后腿，便会陷入进退维谷的境地，不好决断。如果不知道这些，反倒易处。中国历史上诸葛亮三步一计、司马懿一步三计的对比，是很有意味的。
松下认为，像他那样不去知道太多的经营者，也是冒了风险、下了赌注的。问题很显然，主要经营者可以不知道太多，他的下属，那些主管们，则必须对他所主管部门的种种情况知之甚深；否则就可能一败涂地。松下分析道：这种不去了解太多的经营，基本条件是，各部门的负责人必须有相当水准的知识和经营头脑。他们在提出一项建议之前，就已经做过审慎的研究和估量，很有把握了才提出来。一但这个部门有丰富经验和专业知识的主管们一致作出了决定，应当是很可靠的；主要经营者再说三道四，就显得多余了，除非是点石成金的点拔。对于这种押了很大赌注的经营策略，松下并不强加于人。他多次强调这是个人经验，也许有些“巧合”；同时，他肯定自己由此而得到了一些成就。因此，他向经营者建议：当企业规模庞大到某种程度时，经营者就应该有意避开某些杂事。他甚至觉得，会偷懒，是优秀经营者的高明之处。对于一个庞大的经营集团来说，这样的经营者比事必躬亲的经营者更能胜任工作。前者当游刃有余，后者必捉襟见肘。
领导者身先士卒、冲锋陷阵的时代已经过去，现在，居中策划成为主要任务。前者虽可以振奋士气，但未必能扭转战局；后者却可以运筹帷幄之中，决胜千里之外。
日本历史上有两位著名人物的工作作风，深得松下幸之助赞赏，并以身效法，视其为领导统御的秘诀。
一位叫濑源朝。他起兵之后，很快就旗开得胜，野心大增，企图打进当时日本的首都京都。部下建议不必仓猝进兵，而应该巩固关东基础，以图再战。濑源朝听从了部下的建议，回兵镰仓。自此以后，他总是在大本营谋划幕府体制工作，至于征服抗令诸侯的诸般征战，则统统交给弟弟和其他属下。
松下幸之助的经营史上，也有过这样的情形。创业初期自不必说，等到有了数百名员工的时候，有人建议松下居中策划，把外边的事情交给掌柜（经理）去做。起初，松下对此很不以为然，但随着经验的积累，慢慢地体会到了这句话的深义。一般而言，派遣部将在外担当军事行动，似乎比较合理。如此可使主帅不必亲受生死的压力，而能冷静下判断、做决策，以指挥众人，使事情更顺利地进行。
尤其在现代科学文明、技术发达的社会，一个大公司的社长往往只要一通电话，就可以向全国或全世界的人员联络，或指示，或搜集情报，无所不能。如果凡事都要亲自去处理，所得不过一些零星的经营心得，并不划算。”
另一位叫丰臣秀吉。当年秀吉在织田信长手下任事。驻扎的青州城有一段城墙倒塌了一大段，２０余天都未能修复。信长对此很是不满，担心敌人乘机进袭。这样，秀吉去帮工程官的忙。他首先把杂乱无章的工程步骤重新规划，然后把６００英尺的塌墙分成十段，每段６０英尺，又将全部工人也分成１０组，每组派遣一人带领，采用竞赛的方式，分别做自己的工程，结果不到三天，城墙就修复竣工了。
丰臣秀吉用的是分层负责的办法，这种办法使工作效率提高了１０倍。松下认为，“企业的经营，在划分各部门的工作时，也应该采取和秀吉同样的办法。如果把许多人聚集在一起做事，感觉上似乎人手很足，而结果却是人力和时间的浪费，责任也无法追究。应该把一项大工程分为几个部分，每一部分都指派专门的负责人督导，并利用人类争强好胜的天性，就容易激起斗志，以便能在短期内完成工作。
“一个领导人应该承认，个人的能力是极为有限的，一个人若去做能力以上或以下的工作，都容易遭到失败。为了避免能力发挥上的缺点，更应该分层负责，这才是提高工作效率最科学的方法。
“在这个工商业蓬勃发展的社会中，公司合并经营的情形很多，有的顺利进展，有的甚至因而导致破产。相反的，把一个大型企业分成几家子公司来个别经营、成功的例子却不少。在这个事实中，应该可以给我们一些启示。
“所以领导者理应把自己的权力和责任适度交给部属分担，让部属尽最大能力来取得好成绩。”
松下幸之助经营之道三 应万变的高明手腕
三 应万变的高明手腕
公司不是军队，一个口令一个动作是不行的。因此下命令前，要先倾听员工意见。
经营者按照自己的意思，命令别人照自己的想法去做，而别人也能顺从命令，确实能做好每一件事，这是事业成功的一个重要原则。然而，如果员工只知道服从命令，一个口令一个动作的话，将会得不偿失，因为在这种僵硬的情况之下，进步与发展都无从产生。
如果员工在没有接到命令时，也能够将心比心地洞察上级的意思，准确地处理自己所应做的工作，那么在这种情况下，企业自然会有无限的发展。
而经营者想让员工依据指示，并自动自发地做好一件事，必须在下这命令之前，先倾听员工的意见。不仅要听，并且要问。如果发现还不能充分了解自己的意思，便要加以说明，阐明问题证结所在。等待对方领会之后，才毅然下令执行。接受命令的人，如果在事先能对命令的内容有所了解，就等于是心理上已有准备。这与被迫服从命令的情况，完全不同。
认清自己的指导立场及重大责任，属下才不会马虎松散。站在领导地位的领导者，对于培养人才的重要性，应有一定的认识和了解，但是实际上能够完全做到的并不多。
例如最近日本非常重视，父母及学校教师是否能对青少年说该说的话，教该教的事。对于青少年而言，如果没有人给予指导，总会觉得好象缺少什么东西似的。但如果一天到晚罗嗦不停，他们也会受不了。
青少年很讨厌当众被骂，如果被骂是有理由，他们还是不希望好好地骂他们。
为什么大人不应骂青少年呢？一方面就由于大人本身由于对事物的了解，不够透沏，因此对青少年无法做适当的指导。
但是最重要的，领导者对于本身指导青少年的立场，应有正确的认识，并且觉得责任重大；如果缺乏这些因素，领导者就只是旁观者而已。
如果身为公司社长，而不自觉领导的责任，那么管理上，就不会顺利。一个公司的主管，应有非常强烈的责任感，向大家说明：“虽然大家这样做或那样做都可以，但我认为这样做最好。”这是非常重要的。
如果真能做到这样，大家也就会了解社长的想法以及自己应该做些什么。那么大家的智慧和力量，也才能发挥出来，同时，全体员工也有蓬勃的朝气，而圆满完成工作目标。这种说明，是迈向成功的第一步，如果没有这样的第一步，什么事都无法进行，大家马马虎虎地过日子。
这些问题，对于每一个经营者，或是领导者，都应该好好地检讨。
经营者必须对任何事的成败负责。所以，他既要充分授权，又要随时听取报告，给予适当指导。
俗语说：“有兴趣后才能做得精巧。”松下先生认为在原则上，应该把工作交给有兴趣的人去办。事实上，这样做，效果往往会比较好。
当然，如果这个人企图利用职权谋利，那么，即使他再三表示愿意承办，也不能答应他。而一旦委任后，若发现他的缺点，经营者应该立即矫正；在矫正不过来时，则应该及时更换承办人。
换句话来说，虽然可以委托，却不能放任。
松下先生认为，经营者应该对任何事的最后责任，应该由自己来负的自觉性。一旦有了这种观念，就会随时关心交代的事情，做得怎样了。虽然委任了，却不断地挂念，因此，会要求对方不断地提出报告；若发现问题，则给予适当的意见或指示，这是经营者应有的态度。
当然，一旦委任了，就不应该过分干涉，要宽容到某种程度，这样才能培养人才。不过，如果发现与要求不符时，则应该确实地提醒。否则，等于遗弃了自己所慎重选择的人才。就经营者来说，这是极为不负责的作风。
另一方面，如果被委任的，是观念正确的人，他对于该报告�
