松下幸之助经营之道 作者:李海明-第9部分
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第一、松下电器的基本经营，必须有充分彻底的了解。第二、必须认识到，好的经营的根本在于人。
第三、人事必须要有诚意和“大的人情”才行。
这就是说，人事方面无论做什么事情，都要以情义贯彻始终。因为在任何场合，诚意都能感动人的。
同时要有“大的情爱”，而不是谄媚迎合、小恩小惠的小情爱。有了大的情受，就能够长远地关心人的进步和成长，该严格的时候严格，该批评的时候批评。
第四、不仅要用权力去驱使别人，而且要用理解和信赖，令人自动自发地工作。
第五、要培养人才，必须首先给他适当的目标和希望。有目标，有希望，才能充分调动人的积极性和创造力。因此，要经常给部属强烈的意愿，使他们有目标、有希望。第六、必须给予权力，让他负起责任来。
责任和权力应该是相辅相承的。如果让部属和员工去做不必负责的事情，就会使工作松散、拖延，甚至产生不良的后果。同样，如果只给责任而不赋予权力，结果也是如此。因此，必须给予他和责任相当的权力，让他在责任和权力之内，放手去做，做出最有效的创造、发明来。当然，如果遇到关系大局的事情，要求下属向上司请示还是应该的。
第七、好的经营，必须要使员工们真诚合作才行。
培养人才，要依靠社会，更要依靠自己。因此，经营者要有长期连续的人才培养方针，以增长员工的能力，并获得人格的成长。
松下幸之助个人和松下电器的成长经历，使他更注重与学校教育相对的在职训练。这一点和他的人才思想结合，就产生了松下公司长期以来施行的完备的育才方针。这个方针，不仅应用于松下公司，对别的公司也是有启迪意义的。以下，就是这个方针的概要：
培养人才的目的。贯彻经营基本方针；提高专门业务能力；培养经营管理能力；扩大视野和形成人格。
实施方针。透过实践，培养实际工作能力。方法是以每个人的自我启发为基础，以上司的个别指导为核心，通过工作岗位的实践教育为主体。根据长期计划连续实施，不能有头无尾。工作组织。工作场所的主要干部，要对工作场所员工的人才教育负全面责任。各部门、工作场所的管理监督者，对自己辖区范围内的员工全面负责。
各工作场所所长下面，设一位担任研究的负责人，以便帮助所长及上司推行人才教育。
各项职能部门设一位专门负责人，以便帮助所长和上司推行培养人才的工作。
在人事部门，要执行以下培养人才的业务：就人才培养和各职能部门、事业场所敢得联络和援助；培养及实施经营干部的进修计划；新进职员的计划和实施。
具体方法：
自我研修。主要包括分析自己，确定目标；使自我管理贯彻到底；从每件事情中学习其中的道理；有效地运用时间；充分利用互相观摩的机会。
上司指导。主要包括：认识培养人才的重要性；对下属的诚意和爱护；要加深彼此之间的信赖；要以身作则；要提出适当的要求；给予权限，叫他负责；要发挥夸奖的妙用和责备的艺术；要使每一个人的个性、专长发挥出来。
实习。根据不同需要有生产实习、服务技术实习、研究所实习、销售店实习等。
通过人事制度进行教育。即利用人事制度的升迁考核，让员工做进一步新的体验，而引导出潜在的能力。
经营者要营造巨大的企业王国，必须重视员工的培训。在职训练是一种方便而有效的措施，它不失为一种提高员工素质的好方法。
有人说，松下电器能屹立于世界企业之巅达半世纪之久，之所以被企业管理高度发达的美国企业界赞为“第一流”，就在于它的在职训练。姑且不说这种评价是否合适，单就松下电器职业训练而言，确实有它的过人之处，有它的实际效用。下面，是松下电器在职训练策划人宫木勇所作训练计划的核心内容。
在职训练的五个目标：
第一，把完成业务目标的重点具体化，诱导每一个员工的日常行为不断进步；
第二，把员工培养成为“内省思考的人”；
第三，让员工自动制定目标，促进自我启发的意念；第四，员工的培养必须是长期性的；
第五，向公司总目标的完成迈进，确立强有力的综合机制。
在职训练的六个主要条件：
不怕权限的委让，即尽可能放权。
让员工参与计划。
不是训练，而是沟通。
互相信赖的风气。
真正的团体不仅是和谐的集团，即团体中的员工除和睦以外，还必须充满活力，积极进取。
以现实的尺度决定训练基准。
在职训练一般分计划、实施、检查三个阶段：
第一、计划的拟订阶段。拟订计划时，要让员工树立起积极的工作以获得成长的信念；要让员工了解自己用功的重点；给员工提供发挥的全部能力、完成工作的机会和环境。为了拟订正确的训练要点，必须注意以下的问题：
为了确实掌握员工担任的工作，要把工作一件一件地列出来。
将要完成工作所需要的标准知识和技能，一一具体地写出来。即指导标准的设定。
引出需要。即针对第二项，将员工现在的工作情形、工作成果、完成程度，一一加以检查；同时假定他从事高一层次的工作还欠缺什么，并指出需要指导的地方。
对前述的需要项目，指出哪些在职训练即可，哪些需要在外研讨。
准备个别谈话，即了解员工的意向，并鼓励他们提出改善工作的方案或疑问。
个别谈话。确立员工的业务目标，及自我开发计划和在职训练计划。
一定要适合员工的能力标准。具体说，对进入公司二至三年、不能独立完成工作的，要设法找出他的专长，拟订从辅助工作到独立工作的计划；对五至六年、能独挡一面的中坚分子，着重指导他如何完成业务目标；对于候补主管或工作老手，除了让他们完成现有工作外，还要接受更高一级工作的知识和技能，扩大职权范围，接触更广泛的业务面。
第二、实施方法。因为在职训练的核心是“日常管理就是训练”，所以实施均以此为基准。具体的指导方法有：
以身作则；
有效的教育办法。有四个阶段：让员工做学习的准备；说明工作，让他们了解；让他们做；观看结果。
员工在工作上所犯的小过错应该放过，不再提起。
为了工作的顺利进行，应给员工多留一些自主的余地。在训练期间互相检讨目标完成的程度。
第三、检查总结
这项工作主要由指导训练的主管进行。其步骤和方法是：让受训人员自我评价受训期间的业务成果。
主管作出评价。
根据前述资料准备与员工面谈。
针对评价和指导，与员工面谈。
从以上的计划可以看出，松下公司的在职训练是比较完善的，也可能是有效的。经营者要想营造一个巨大的企业王国，这些似乎是不可避免的。
倡导、鼓励员工进行自我开发，以弥补其他方式培育的不足，是松下育才措施中重要的、也是最见特色的一环。员工积极参与，上司又加以适当的指导，必然能够造就出色的人才。在松下电器公司，内部教育除了职业教育以外，更为常见的是“自我启发训练”。这种教育的方法，不仅简单便捷，而且也很有效果。在这里，这种训练方法被看成是干部的责任，要求他们向员工经常提出“做什么？为什么？什么时候？用什么方法？”等自我启发的动机，而不是一味地喊叫用功。如此，才可能培育出优秀的人才。
那么，松下电器自我开发训练是如何进行的呢？
一般地，自我开发的方法有三种，即：
无意识的自我开发。即以个性为基础的开发。比如以父母师长为榜样的自我开发。
有意识的自我开发。即了解自己的优缺点，为弥补不足而有意识地进行的自我开发。
依据目标的自我开发，即为了完成较高层次的目标，自行选定必要的开发课题，并予以规划的、指标明确的自我开发。这种类型的自我开发，无意识类型有强大的潜移默化作用，但好坏榜样都有，容易混淆；第二种如果缺少他人指点，自我判断失误时就会有不好的效果；第三种是高度自觉的、可把握的，因此对提高工作能力有很大的作用。
松下幸之助经营之道二 完善内部各种管理
二 完善内部各种管理
家有家规，国有国法。家规国法，都是用来治理的。企业亦当如是，订立训条，要求从上到下所有人等共同遵行。没有明训，事业往往不能持久的。
古来治家者，都有家训。这些家训把这个家族成员所要追求的目标、形成的作风、尤其是那些应该遵守的方面，都用训条的形式固定下来。他们所以重视这些训条，是因为只有这些训条，才能使纵横两方面的家族成员有所依从。
治家以家训，治厂当然也可以厂训了。松下认为，这些厂训，就是要把经营理念，方针等等变作信条，以便使大家坚守、遵循。许多公司正是因为订立了这样的训条，才使人们有所依据，得以繁荣发展。
关于建立经营企业的训条，松下有自己的见解：
不论规模大小，都要有训条。有的店铺，虽然只有五个人，有明训，发展了。而有些十人的商店却认为人少，不必订立训条，故总是不能繁荣起来。因此，，松下说在日本的许多城市，不论规模大小，许多商店都有代代相传的家训或店训。
老板必须切实遵守。即使这信条就是老板自己制订的，也不能只要求店员遵守，自己置身事外。只有老板以身作则，才能使这些信条得到切实遵守，使生意日益繁荣。
信条主要是约束精神的。松下说，信条不是章程。公司的章程好比宪法，而信条则是用来维护和遵守宪法的。信条更为简洁明了，通俗易懂。它不那么具体，但适用面却很为广泛。松下幸之助既然如此重视训条，那他当然要为松下电器公司制订了。松下电器公司这些具有指导精神的训条，包括松下电器公司的精神、信条、纲领、社歌等，将另条专述。也许实行高薪资，却更能激发员工的热情和干劲。精神和物质两方面的充实，才能唤起员工的工作意愿。
一般来说，经营的原则应该是高效率得到高薪资，只有效率提高、产量增加、利润增长，才可能支付较高的薪资。环视世界企业，无论纵观还是横览，很少有人违反这一自然原则的。松下却与此背逆而驰。第二次世界大战后的初期，发动战争而又战败的日本，国计民生自然没有什么好气象。在这种情况下许多公司裁员、减薪，比比皆是。这无疑是对员工的打击，说到底也是对公司的打击。可是许多老板深明此理，却又无可奈何。就在这时，松下在公司提出了加薪的主张，实行高薪资、高效率的政策。
这种有违常理的
