沃尔玛打造"零售帝国"的44个奥秘-第14部分
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被培养、提拔到他接任总裁，经历了长达5年的时间。之后，就像当年山姆·沃尔顿所作的那样，格拉斯从CEO职位上退下来以后，当选为顾问协助李斯阁工作。由于格拉斯的培养帮助，沃尔玛没有受到最高领导人更换的影响，沃尔玛在2000年仍保持着1910亿美元的收入，成为仅次于美孚石油公司的世界第二大公司。
寻找接班人一直是众多公司最具挑战性的工作之一。对于沃尔玛公司换届的成功经验与不足，现任的沃尔玛领导人李斯阁回答了《华尔街日报》记者相关的提问，并对沃尔玛和自己的将来做出了展望。
李斯阁访谈录
记者：你认为其他公司在换任过程中最大的缺陷是什么，沃尔玛是如何避免这些缺陷的？
李斯阁：我只是读过一些公司换届的报道，所以我对内情并不非常了解。但我想，我能告诉你的是，我们为什么可以避免这些缺陷。第一，前首席运营官和总裁沃尔顿使执行人员和董事会紧密联系在一起，这方面他们做得非常好。许多人并没有谈到这一点，但对于一个新任的CEO来说，一个主要的工作就是理解并促进他和董事会的关系，这样我们就会明白董事会的期望是什么 。
第二，我们的公司不是自我驱动的，它是靠顾客的需要而不是被称为CEO的那个人所驱动的。山姆·沃尔顿是公司重要的驱动力，但他从不让公司围绕着自己运行。所以，当你走上这个职位，人们对你的期待就跟以前不一样了，但人们不希望你自我感觉多么了不起，也不希望你滥用CEO的地位和权力。我现在也并不觉得担任了这个职位就和以前有什么两样。
第三，因为我们充分地实现资源共享，而且在很多方面我们是一个中央集权的结构，所以你可以全面的了解到各部门的情况。即使你不在这个部门工作，一旦你得到晋升，你以前所了解到的情况就会使你从容面对这么庞大的公司。
记者：你是如何应付这段过渡期的？
李斯阁：戴维·格拉斯、沃尔顿和我一起坐下来，我们以正确的方式共同实现这次过渡。这是一种协作，并不像有些人想象的那样，有人把你叫进办公室，说：“从今天开始，就这样干吧。”而是：“这是我们正考虑的问题，这是我们希望完成的工作。你的目标是什么？哪些工作适合你？”我们三个一同工作，戴维进行宏观把握。从一开始我们的讨论就是非常公开而坦诚的，这一点至关重要。
记者：具体的工作计划是怎样的呢？
李斯阁：我们讨论了戴维继续留下来的好处，不是留一年，而是直到戴维完全感到满意为止。我们还谈论各种困难。今天你还是CEO，但明天你可能就不是了，生活总在变化；今天我不是CEO，可能明天我就是了，我和戴维还要在同样的会议上见面，一起讨论他们以前曾遇到过的事情；以及如果我们遇到问题，他和我应该如何面对。我为自己直截了当的合作风格感到骄傲。所以遇到困难，我会毫不迟疑地坐下来和戴维谈谈，而他也会非常自然地告诉我问题的关键在哪里。
记者：和山姆·沃尔顿与戴维·格拉斯相比，你的领导风格有什么不同？
李斯阁：我也许正赶上公司发展壮大之际，要想让各连锁店之间拥有亲密的私人关系——尤其是在美国——是不太可能的了。我尽量多地去世界各地旅行，花了很多时间和山姆俱乐部成员在一起。我的工作中心可能和戴维不同，这是很自然的。我不会漠视国内的事务，但我想我们必须在国际范围内取得进展，如果我们还想以股东期望的速度实现公司的发展的话。
记者：你犯过错误吗？
李斯阁：我犯过的最大的错误就是没有很好地安排好我的个人时间表。担任这个职务后，不管是国内事务，还是国外事务，都需要我投入非常多的时间，对此，我还没有做好充分的准备。这个星期，我在迈阿密视察连锁店。我周一晚上返回进行收益让渡，接着就去了墨西哥城，参加星期二的会议。星期二下午我又飞往旧金山参加会议。星期三早晨返回本顿维尔，在那里我还要和中国上海市副市长会面。中午，我飞往小石城去会见州立法部门的参议院和代表。我仍然在努力适应。我必须确保自己待在连锁店里，确保自己能够清楚地了解公司的运行情况。
记者：作为一名CEO，你最重要的收获是什么？
李斯阁：CEO的工作，责任大于权力。并非每个人都能成为CEO，我想有些人可能会认为，CEO就是简单的作些指导，事情就会被搞定。但是事实上，你离权力本身是非常遥远的，因此你不得不通过实际执行人员来发挥它的作用。
揭秘“零售帝国”的人才管理沃尔玛的三项基本信仰
专题：沃尔玛的三项基本信仰
目前位居全球五百强之首的超级零售帝国沃尔玛，拥有分布在世界各地的4000余家店铺，100余万员工，年销售额达到两千多亿美元。沃尔玛有三大基本信仰贯彻在所有的工作和活动之中，对其获得今天的殊荣起到了重要的作用。
（一）尊重个人——成功的基石
沃尔玛的主管和经理不是老板，而是教练，所有的人都在努力营造一种友好、愉快、和谐的工作氛围。沃尔玛坚信，领导不仅要精通业务，而且还要有能力帮助手下的员工成长。每一位员工都会被视为合伙人，通过培训、表扬及建设性的反馈意见，帮助新的同事认识、发掘自己的潜能。沃尔玛拥有一套完整强大的培训体系，不断通过培训来帮助沃尔玛的员工成长，留住并且吸纳越来越多的优秀人才。
认真听取每位员工的意见是沃尔玛公司独特的管理理念。员工的任何想法都可以在其特殊的门户开放政策下向主管反映，如果员工对反映的结果不满意的话，他们可以跟任何级别的上司继续反映。沃尔玛坚信，开放式的管理在开放的气氛中可以鼓励员工更多地提出工作中存在的问题，更多地关心公司，帮助公司不断发展。如果员工始终了解公司的目标以及如何去实现这些目标，工作会做的更加出色。沃尔玛认为：善待每一位员工就是善待每一位顾客。
（二）服务顾客——文化的基础
卓越的顾客服务是沃尔玛区别于所有其他公司的特色所在，沃尔玛的创办人山姆·沃尔顿说过“顾客能够解雇我们公司的每一个人，他们只需要到其他地方去花钱，就可做到这一点”，“在沃尔玛，只有顾客才是老板，顾客永远是对的”，“要为顾客提供比满意更满意的服务”，沃尔玛公司真的做到了这一点。它不仅把“顾客第一”作为口号，而且把它作为贯彻始终的经营理念，使之成为企业文化的重要组成部分。所以，沃尔玛所有的策略都是为了满足顾客的需求。不管什么时候，你只要走进任何一家沃尔玛连锁店，你肯定会得到你希望的真正的服务。尽管沃尔玛各连锁店的生意都非常好，店员非常忙碌，但当天的事情在太阳下山之前必须干完是每个店员必须达到的标准，不管是乡下的连锁店，还是地处闹市区的连锁店，只要顾客提出要求，店员就必须在当天满足顾客。这就是沃尔玛著名的“太阳下山”规则。沃尔玛公司还有一个著名的“三米原则”，即沃尔玛公司要求员工无论何时，只要顾客出现在三米距离范围内，员工必须微笑着看着顾客的眼睛，主动打招呼，鼓励他们向你咨询和求助。同时，对顾客的微笑还有量化的标准，即对顾客露出你的“八颗牙齿”。沃尔玛这些“超过期望”的服务，不仅赢得了顾客的热情称赞和滚滚财源，而且为企业赢得了价值无限的“口碑”，为企业长远发展奠定了坚实的基础。
（三）追求卓越——前进的动力
沃尔玛在追求卓越的同时首先推崇诚信原则。第一家沃尔玛店开业的时候，即打出了“天天低价”的口号，沃尔玛的“平价”观紧密地包含了两个方面：一是千方百计地降低成本、降低售价，“为顾客提供价格最低，品质超群”的商品；二是为顾客提供“超值的服务”，在顾客花费一定的情况下，顾客能获得相对“低价”的服务。为了信守承诺，让利给顾客，沃尔玛在工作中严格预防和控制各种开销和消耗，对每一项开支都严格控制，采取仓储式经营、严格控制管理费用、以强大的配送中心和通讯设备作技术支撑等措施，有效地降低了商品的成本，通过“点子大王”的传统，使沃尔玛的员工不断向管理层提供各种各样节省费用的点子，节省每一分钱。习惯住单间的西方管理人员出差时也住双人标准间，用他们的话说是“为顾客省钱”。而且沃尔玛执行毫不犹豫的退款政策，确保每个顾客都会永无后顾之忧。
沃尔玛有四条退货准则：
（1）如果顾客没有收据——微笑，给顾客退货或退款；
（2）如果你拿不准沃尔玛是否出售这样的商品——微笑，给顾客退货或退款；
（3）如果商品售出超过一个月——微笑，给顾客退货或退款；
（4）如果你怀疑商品曾被不恰当地使用过——微笑，给顾客退货或退款。
这使沃尔玛在消费者中赢得了良好的商誉，也使自身保持了长盛不衰的竞争力。
揭秘“零售帝国”的人才管理家乐福与沃尔玛人员管理之比较
专题：家乐福与沃尔玛人员管理之比较
当前，打进中国市场的大型超市品牌中，家乐福和沃尔玛属于较大的两家。在家乐福、沃尔玛大型超市的人员管理身上，我们不难发现有许多值得我们借鉴和学习的地方。
（一）以信任及掌握赋予每位员工全责的工作
（1）掌握：强调必须充分了解员工。
（2）信任：在很大程度上关注结果。
（3）全责：工作任务的完整性。
在这些外资超市中，职员有一种特别的责任感，那就是上司赋予其完成任务的职权和义务，包括员工录用、升降职、工作安排、商品定价管理等等，给人一种达不到目标并非是环境和上司管理的原因，而是自己无能为力。
（二）必要时决策的制定仅限于两个阶层
为何限于两个阶层：强调效率。
必要时：当事物超过我们的职责时，必须与上级讨论。
两级决定：外资超市各岗位都有非常明确的职责，他们必须对自己职责范围内的一切事物负责，而一旦决策超出范围，他无论如何也得请示上司，否则哪怕结果对了，也会受到严厉的批评，被认为蔑视上司，但在请示和解决问题时要求及时汇报，不得耽误。
（三）借沟通激发创造力
创造力的意义在于：向顾客提供更好的服务。源动力来自于交换意见和良质的沟通。良好的沟通在于我们能相互交流及融合外界意见。我们必须分享所有的想法，改善现状。例如，家乐福在每天开店前15分钟给全体员工召开简单的早会。
（四）主动出击，但须团结一致
例如，当店长与全国性厂商谈判好促销
