干戈玉帛-顾客抱怨处理艺术-第20部分

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　　②利益的扩大。
　　。
　　服务的基本条件
　　花旗银行认为服务的基本条件包括以下三项：①优秀的员工——优秀的人才是指：
　　·清楚了解自己的工作内容是什么，并具有责任感。·必须具备专业的知识。
　　因此，花旗银行经常选择具有伦理观念和士气高昂的人加以教育和训练。并且为了鼓励员工，从
　　1983年起，每年选出
　　5％的员工颁发优秀服务奖，
　　以示表扬。
　　②解决问题
　　在美国，每
　　10位不满意的顾客，只有一个人会提出申诉，大多数人即使遭遇问题也默默承受。因此，要完全消除顾客的不满，必须主动发掘顾客心中的问题并加以彻底解决花旗银行为了培养管理者和第一线员工的问题解决能力，采取了名为C—TEAM法的品质管理法。C：Charttheprocess
　　T：Theorizeabouttheproblemsandcauses
　　E：Examineproblemsbymeasuringthem
　　A：Analizerealcausesofproblems
　　M：Modifyprocessbyimplementingsolution
　　③适时
　　指在最适当的时机提供服务。也就是管理顾客有关时间的期待。例如在柜台上标明需等待的时间、编列号码牌等。提高服务质量的组织条件
　　要提高服务品质，须做到三点：
　　①经营层的积极参与——经营层、上级管理者必须参与，以创造出以服务为导向的企业文化。
　　②有效率的手段——负责服务的人员必须具备必要的资讯、组织、设备等，以提供高品质的服务。
　　③服务的基准与测定
　　①服务的专业化——给予所有员工教育、训练与奖励，使员工能提供可信赖的服务。
　　改善服务的过程
　　服务品质提高活动的过程分成以下四个阶段。花旗银行所有分公司能够在第三阶段达成目标者，据说目前不过二三家而已。第一阶段———实施与开发第二阶段———包含与同化第三阶段———完成（大体上）
　　第四阶段———维持与管理
　　顾客满意测定
　　（1）顾客满意测定的方法
　　①回收有关满意度的调查问卷。
　　②分析顾客的答案，发掘“WHY”与“WHAT”。③采取改善计划。
　　③采取改善计划。
　　顾客满意度测定的种类
　　①GoB（GeneralCustomerBase）Survey——针对银行所有业务的满意度，进行抽样调查（每年一次）。
　　②同业其他公司的满意度调查（每两年一次）———除了邮寄之外，可同时使用电话调查。
　　③BSS（BranchServicestudv）各分公司的满意度调查———各分公司分别以
　　100—200个样品数进行调查。
　　④ContactorSurvev（个别业务满意度调查）———以电话服务部门为例，任意抽样使用者，寄回
　　1～2页的问卷进行调查。每个月统计一次。
　　（3）问卷问题的观点，大略可分成以下三种
　　①利用频率
　　②重要度
　　③满意度
　　（4）重视的项目
　　问卷中有一个问题：“最近六个月银行的服务是否有任何问题？”花旗银行最注意“YES”的回答率（问题发生率）。□实例二保德信保险公司保德信公司（ThePrudentialInsurancepanyofAmerica）是1875年由美国人约翰·德莱登设立于新泽西州。当时美国已有二三百家保险公司，全是以富有者为对象的高额保险，低收入的劳动者却连丧事也无法妥善料理。因此德莱登就以真正需要保险的贫穷劳动者为对象，推出面额50～200美元的产品，展开了他的保险事业。保德信最初以人寿保险为主，然后逐步推出年金保险和团体保险、成为一家综合保险公司。另一方面，又收买不动产、住宅、证券公司，扩大业务范围，使它个人已成为美国最大的寿险机构。近年来，在消费者运动的庞大压力之下、美国保险业者开始大力提高服务质量。过去，由于保险公司并不适用反托拉斯法，结果导致服务质最急剧下降，因此消费者试图利用法规来规范保险业者。保险业者为了逃避规范，于是努力改善服务。所以，美国保险业者推动服务质量提高运动的原因。自我防卫的成分远远大于真正为了顾客。服务提高的方法与历史保德信在40年代开始经营高额保险，并提出“高品质服务”（QualityService）的观念。换句话说，保德信在以低收入者为对象的时代，并未在意服务的质量。70年代，保德信引进了电脑系统，以谋求事务的精简化和经营的效率化。但是这项措施反而减少了与顾客接触的机会，并导致效益下降。也就是说，因引进办公室自动化设施所造成的顾客流失，远远大于这些设施所降低的成本。保德信于1980年进行组织重整，将公司分成个人保险、团体保险、法人投资、个人投资四大部门，同时确定企业观念。并确认以顾客为导向。1988年，保德信引进了顾客满意测定制度，同时建立表彰制度，建立QSA奖（QualityserviceAward质量服务奖。）1989年，保德信设置了检测组织
　　QSO（QualityServiceof…fice）———
　　质量服务办公室。
　　企业观念
　　保德信公司于
　　1980年设定新的企业观念，以便提高商品、服务的质量和培养高素质的员工。他们付出高额的学费重新学习服务的重要性。该公司创业时的崇高理想，经过数十年的时间后己逐渐褪色，转变成保守的利益导向，这次企业观念的重新设定，即可说是对这个倾向的一种反省。①QualityProducts（高质量的商品）②QualityService（高质量的服务）③QualityPeople（高素质的员工）
　　保德信公司希望根据此观念，提供更佳的服务，并带来更好的业绩。不过，完善服务管理体制需要相当长的时间，因此直到1989年才稍具规模。至于这种QSA的成果要反映在经营数字上，则还需要
　　3年左右。
　　教育与训练
　　在美国，保险公司的代理店成立后，大约
　　5年就会结束营业，员工的流
　　动率甚大。因此，保险公司必须经常找寻新的代理店，并忙着进行商品教育、市场教育和营业技术的教育与训练，而无法顾及服务质量的提高。保德信公司为了提高顾客的满意度，目前正在实施员工能力的开发。三种调查保德信公司从1988年开始实施顾客满意测定。为了提高服务质量，所实施的调查包括以下三种。
　　·顾客（个人）问卷调查
　　·代理店（人）问卷调查
　　·分公司经理问卷调查
　　（1）顾客（个人）问卷调查（顾客满意测定）利用邮寄法，每年一次对
　　45万名个人客户进行问卷调查。17页的问卷
　　共有
　　108个问题，合计有
　　389个答案供调查对象选择。虽然没有提供任何礼物，回收率仍高达
　　3O％。问卷的内容主要分为
　　8个部分。
　　①整体的满意
　　②有关代理店的问题
　　③有关代理店以外的职员
　　④有关最近刚加入的保险合同
　　⑤与业务人员的接触
　　⑥有关问题解决
　　⑦有关其他保险与金融商店
　　⑧回答者的忠实度
　　除了调查之外，保德信还与其他公司的测定结果进行比较。根据比较结果，顾客对保德信公司的评价以中等为多。该公司已定下目标，在5年之内脐身最优良的五家公司行例，10年之内跃居第一。目前，美国顾客满意度排名第一的人寿保险公司为NorthwesternMutualLifeInsurance。
　　（2）代理店（人）问卷调查
　　保德信公司共拥有
　　2。5万名专业代理人，保险业务主要都是通过这些代理店来开展，代理店的应对方式对顾客满意与否具有极大的影响，因此代理店也被列为调查对象。代理店（人）调查的问卷内容共有12页，每年调查一次，每次约
　　2万人，
　　回收率约
　　40％。
　　（3）分公司经理问卷调查
　　除了顾客和代理店之外，还对各地区分公司的管理者进行调查，这可说是对自己公司的服务的自我评价。回收率高达95％。奖励制度
　　1988年实施
　　CSM的同时，也设置“质量服务奖”作为奖励制度，以表扬提供优良服务的个人。对员工的奖励制度是美国企业的一项特色。保德信公司的奖励成本，每年合计约150万美元，奖励内容分成以下三个部分。①被提名为奖励对象的员工均赠送马克杯。
　　②各分公司的优秀员工可获得
　　50～100美元的礼券以及置于桌上的盾
　　牌，得奖者的比例约
　　5％。
　　③最优秀“质量服务奖”。
　　每年表扬四次，每次选出
　　15名优秀者，接受各部门推荐，然后由“质量服务奖”委员会决定，得奖者可以在希尔顿饭店享受三天的假期。这一项奖励的选拔标准还有一个特色，就是未将效益考虑在内，纯粹以服务的好坏为依据。QSO1989年，保德信公司从各部门和各分公司选出少数能力卓越的职员，设置
　　QSO（QualityServiceOffice）。其目的主要是由内部自行检测各部门或各分公司的经理，是否致力于顾客满意度的提高，并借以促使所有员工都能达到该公司所追求的高质量服务。□实例三法国伊波牛排连锁餐厅最后一个例子来介绍最典型的服务业——伊波波塔缪斯牛排连锁餐厅。这家餐厅是现任总经理吉纳德
　　1965年赴美国旅行时，由美国速食产业引
　　发灵感而创办的。1968年，第一家店设立于巴黎。到目前为止，单是巴黎附近就有
　　21家连锁分店。每天的营业时间从上午
　　11点至深夜
　　1点。
　　餐厅的顾客主要定位于
　　25～40岁左右的上班族，周末和假日则以家庭为主。
　　表
　　5—2是以
　　10年为周期的经营数字，将
　　1970年和
　　1990年作一比较，
　　1990年员工每个人的平均客席数仅及
　　1970年时的
　　1/2。但顾客的周转率增至
　　2。5倍，每人平均顾客数增至
　　1。28倍，顾客的消费单价也从
　　24。19法郎提高
　　至
　　111。64法郎，是
　　1970年的
　　4。61倍。
　　由此可知，餐厅员工的工作量几乎未变，但回转率和消费单价提高，使营业额得以大幅增长。
　　企业观念
　　伊波餐厅的经营观念是“避免店铺急速扩张，尽可能提高服务质量，使顾客获得最大的满足”。但是这个观念并非创业当初就己设定，而是由后来的失败经验中体会出来的。80年代前半期，伊波餐厅曾根据连锁经营理论，快速地扩张连锁店的数目。由于人力的需求迫切，使得内部的教育体制和服务系统都赶不上扩大了的规模，结果导致服务质量下降，顾客迅速流失，效益也随之恶化。由此失败经验所获得的教训，才使得伊波产生出现在的经营观念。服务观念服务观念年店铺数员工数（人）客席数利用客数（人）营业额（100万法郎）
　　1970
　　1
　　26
　　120
　　62000
　　1。5
　　1980
　　1990
　　5
　　21
　　367
　　1300
　　790
　　3000
　　1395000
　　3986000
　　83。5
　　445
　　1970
　　21
　　50
　　25
　　64。3
　　296
　　年
　　每人平均
　　营业额