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第18部分

管理导航-企业目标管理手册-第18部分

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其可能原因包括:(1)考核者不负责任。一则由于本身工作忙(通常只
是借口),而委托他人办理考核工作;二则由于再努力于考核,仍难免有疏
忽或不公平之处,为减少部属不平,干脆采取轮流分配方式评定成绩。(2)
官僚乡愿的作风。这使得私谊重于公义,人情优于公务,以致于不能公平合
理。

4。受评者对考核漠不关心
许多员工误解绩效考核的目的,事实上,考核会协助他们将工作做好。
这些员工因而采取不服从或不合作的态度,他们常产生被“整”被“报复”
的错觉,拒绝提供有关资料与信息,而无法专注于工作方法、技术的改进。

5。特权阶级的干预,使考核失真
特权阶级者,往往在进行考核作业时,自恃其特殊身分而作无理的要求,
例如加薪、升迁等。而在另一方面,人事部门的人员或考核者,却又常俱于
权势或刻意逢迎,不依据实际情形考核,不仅考核制度无法建立权威性,也
打击了员工的工作士气。

6。考核标准已过时,忽略员工的反应
由于时间、社会价值观念或公司状况的改变,考核办法恐怕不合时宜了,
如:考核的程序或方法是否合理?考核结果是否真正能够反应实际状况?考
核成绩的运用是否适当?这些问题都可由考核者或受考核者的反应中察觉。

7。考核难以公平合理,造成偏差、误解
其主要原因是:(1)技术上的困难。包括考核表的内容不当;考核的标

准不合理;考核的结果运用不当。(2)人为因素的困难。包括被考核者中有
特权阶级存在:考核者的考核技术不够;考核者主观因素造成的不公平;被
考核者本身未能表现出实际状况,以致造成考核者的偏差、误解。

准不合理;考核的结果运用不当。(2)人为因素的困难。包括被考核者中有
特权阶级存在:考核者的考核技术不够;考核者主观因素造成的不公平;被
考核者本身未能表现出实际状况,以致造成考核者的偏差、误解。

□制度·人·回馈
学者们对绩效考核失败的原因曾加以分析,大概可分为三项:

1。制度本身
考核与辅导的目的冲突:考核标准无法明确化,人格特质的选择不当;
考核方法的不当;有些绩效无法量化;高阶主管的态度不积极;无法运用在
人事决策上。

2。考核者和被考核者
考核者本身的因素会影响到绩效考核的有效性;如将工作上的某些表现
类化到其他方面;喜欢以人与人作比较;常以第一印象为主,与我同类者得
高分:不管表现均评为中等;太严苛或者太仁慈。被考核者常见的行为就是
防御和抗拒、贬损与否认。

3。回馈无效
遇到下列情况,回馈不会有任何作用。因为害怕惩罚,员工将拒绝提供
资料与信息,时效上来得太迟;无法控制需要改变的事项;衡量的是不正确
的变数,需花太多的精力;只强调员工所犯的过错。

□减少失败的实施程序
为了避免前面所叙述的各种失败因素,人事部门或考核者必须从绩效考
核制度的设计、执行到回馈,均力求谨慎小心、客观公正,以免掉入前面所
提的各种陷阱。要求绩效考核的建立与实施,既有效率又有效果,好的制度
是迫切需要的;同时,必须改善主管与部属之间的关系,然后举行一个和善、
坦诚的回馈及面谈。以下就提供一个可以减少失败的方法和实施程序:

1。在员工进入公司前的指导阶段,即告知绩效考核程序。
2。 决定绩效考核的目的,是为了考核?为了训练?为了薪资的调整?还
是为了人员的成长与发展?
3。依不同之目的和工作内容,找出考核标准。这些标准要和工作相关,
有客观的资料与信息以作为考核的根据。
4。 依不同的工作性质,决定各工作及人员的考核时机。
5。决定考核的方法及实施程度、步骤。
6。 找出考核的因素。这些因素要能代表工作的内容,而非一般的人格特
质。
7。决定出执行考核的人员。他要接受训练。以防止一些偏差,要能了解
工作内容,才能评估出优劣,最重要的是,他要清楚地知道考核的目的为何。
8。建立正式回馈制度,让员工知道考核的结果。
9。让考核者和被考核者有面谈的机会。面谈的目的不在争论考核的结
果,而是对未来的绩效提出建议性的意见,以帮助人员成长和发展。
10。 与被考核者设定下次绩效改进计划的目标、方法及衡量标准,主管

则需扮演辅导者的角色。

则需扮演辅导者的角色。

人体需要定期作身体检查,以得知健康情况,如有疾病也能及早发现、
治疗。同样的,企业也需要经常作绩效考核、以确知企业体质的好坏,原定
目标的达成情况,若有管理上的问题,也能及早发觉并速谋因应对策。此外,
更积极地说,绩效考核也可用来激励员工的士气。

绩效标准在整个考核过程中(不论考核单位绩效或员工绩效)是重要的
一环,但却常常被人忽略。

因此,设定建立绩效考核标准是一件很重要的事情,事先要有明确的目
标,并对目标隐含的意义要充分沟通和了解,以免因不同的解释而误导,使
考核工作的效果大打折扣。

□定义绩效标准
每位绩效评估者对绩效标准的正确定义看法未必相同。有些人定义为“工
作要达到执行良好的情况”;有些则定义为“工作要达到可以接受的状况”。
虽然“良好”与“可接受”之间的差异似乎不大,但却不可忽视。例如,以
下是某工厂过去。。 6个月产品零件不良率的一些事实:

1。以。。 1周之不良率计,良好的情形是。。 2%。有。。 2周达此标准。
2。 单周不良率最高达到。。 15%。此种情形被视为全无品质管制。
3。除了前述。。 3周外,单周不良率在。。 3%到。。 10%之间。3%共有。。 3次,10%有。。 2次。
4。 过去。。 6个月的总计,单周不良率平均为。。 7%。
5。3%到。。 4%为特优。
此时,如果此例的绩效标准定义是“工作执行良好”,那么其绩效标准
可能设定在。。 4%的不良率。如果绩效标准是“可以接受”,那么绩效标准则
可能设定在。。 7%。

选定绩效标准,从合理的角度来看,绩效标准应使员工有很多机会得以
超过标准并得到主管赏识,也表示未达到此标准的绩效是无法让人满意的。
因此,在上述范例中的绩效标准,应定义为“达到可接受的状况”,也就是
7%的不良率比较恰当。

□绩效标准的特征
一般而言,有效的绩效标准必须具有下列八项特征:

1。标准是基于工作而非基于工作者
绩效标准应该依工作本身来建立,而不管谁在做这项工作。而每项工作
的绩效标准应该只有一套,而非针对每个工作的人各定一套。
绩效标准和目标不同。目标应该是为个人而不是为工作而定。目标的典
型特征是必须具有挑战性。因此,一位主管虽领导指挥很多人从事相同的某
项工作,他应该只定出一套工作标准,但对每位部属却可能设定不同的目标。
这些目标则依个人的经验、技术、过去的表现而有不同。

2。标准是可以达成的
绩效考核的项目是在部门或员工个人的控制范围内,而且是通过部门或

个人的努力可以达成的。

个人的努力可以达成的。
标准是为人所知的
绩效标准对主管及部属而言,都应该是清楚明了的事,不幸的是,双方
对绩效标准的正确意义往往混淆不清,并习以为常。

4。 标准是经过同意而订定的
主管与部属都应同意该标准确属公司,这在激励员工时非常重要,况且
它又是绩效考核的依据,兹事体大。

5。标准要尽可能具体而且可以衡量
绩效考核的项目最好能用数据来表示,一般属于现象或态度的部分,因
为抽象而不够具体,就无法客观衡量比较。有句管理名言说:“凡是无法衡
量的,就无法控制。”

6。 标准有时间的限制(也就是有效性)
绩效考核资料必须定期迅速而且方便取得,如果大费周折、旷日废时时
才能得到,则某些考核将失去时效性,而没有多大的价值了。

7。标准必须有意义
绩效考核项目是配合公司的目标来订定的,所采用的资料也应该是一般
例行作业中可以取得的,而不应该是特别准备的。

8。标准是可以改变的
因为绩效标准须经同意并且可行,有必要时就应定期评估并予以改变。
也就是说,绩效标准可以根据新方法的引进,或根据新设备的添置,或根据
其他工作项目有了变化而变动。但是,值得注意的是,工作标准不应仅为了
员工无法达成而予以变更。

□谁来制定绩效标准
大抵而言,绩效标准应由接受评估的部门或个人,事先与管理阶层或主
管共同讨论后制定,并同意此项考核标准,以此作为管理和执行的依据。这
一方式的目的有二:一是希望借员工的参与来激励他们达成,甚至超过标准。
二是协助订定标准可能使员工有较多的承诺。所以,绩效考核标准的制定由
主管和部属参与完成,较为妥当。

而让员工参与订定绩效考核标准,有以下三种途径:

1。主管先考虑所有因素,暂拟定标准,再与部属讨论而至达成协议。主
管须倾听部属的意见并愿意接纳好的意见。
2。部属们先暂定标准送予主管,并取得同意。主管应先示知部属,其所
定标准并不一定就成为定案。
3。主管、部属分别拟定,再相互比较讨论,以作成结论。
上述三种制定绩效标准的途径,以“第一种方式”的可能功效最差,其
原因不外乎部属可能不敢不苟同主管的意见;而且主管在暂立了标准的后常
常变得失去耐心,而且一再辩解其标准的正当性。此时为使此方式有效,则
主管须倾听部属的不同意见,而且使部属相信该项标准是可更改的。

“第二种方式”有效的情况是在于主管具有判断部属建议的能力。
“第三种方式”是最佳的,因为双方面均付出相当的时间与精力来制定
合理的标准。再经讨论后,应可产生最好的绩效标准。

□标准要有多少项

绩效考核在整个管理程序里是不可缺少的一环,它要和公司的目标及每
一个部门在功能上一致配合。然而,绩效标准的项目到底要有多少,并没有
一个肯定的数字可作为标准答案,但是,也并不能概括性地说完全依工作而
定。决定绩效标准之多寡,主要还是在主管,要看主管觉得需要多少标准,
才能清楚说明他所寄望部属的是什么。

绩效考核在整个管理程序里是不可缺少的一环,它要和公司的目标及每
一个部门在功能上一致配合。然而,绩效标准的项目到底要有多少,并没有
一个肯定的数字可作为标准答案,但是,也并不能概括性地说完全依工作而
定。决定绩效标准之多寡,主要还是在主管,要看主管觉得需要多少标准,
才能清楚说明他所寄望部属的是什么。

总而言之,虽然绩效标准该有多少项,在合理性上并无定数可为依循,
然而,多项标准对担任考核的主管来说,只要不失之繁琐,将有助于全面掌
握部属的优缺,而对部属来说,也能较全面了解主管的要求。总之,“恰当”
和�

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