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第20部分

管理导航-企业目标管理手册-第20部分

小说: 管理导航-企业目标管理手册 字数: 每页4000字

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它制造了员工怠忽职守的机会。
更由于考核期间太长,容易造成员工混水摸鱼的心理。此时,若能使员
工定期自我评估其工作表现,在心理上会比每一年总是由老板考核来得舒
坦。

实施自我评估有下列优点:

(1)它能激励在职者的工作表现并促使其在工作上负更多责任。
(2)它是在职者自我的考核,因而执行的频率可视情况而随时增加。
(3)它能明确地将考核项目限定在工作态度和表现上,因而不致与薪酬
或升迁等其他的问题混为一谈。
(4)减少考核混淆,促进员工适时又准确地改进其工作态度。
2。四个有效程序
上述所提的自我评估和公司考核的方式相似,不过它的精神在于特别注
意考核过程的监督性和有效性。其程序为:

(1)自我评估
每位被考核者首先应就其过去 
3个月内的“中心工作任务”加以分析,
并记录自我实际的处理情形。他可以在“优异”、“适切”和“不足”三个
等级中自我考核。

若主管的主要任务之一是考核员工,则他可自我考核其表现为:①仅例
行公事地考核员工;②按时考核;③依照各人实际的表现,确实考核员工,
而非凭印象妄下断语。综合上述考核标准,再配合其他相关因素为自己的表
现等列分级。

另外,自我考核的其他基准尚包括:经费控制、整体规划、决策制定、
安排训练、授权程度,以及协调沟通等。与这些职务相关的考核标准是:能
否确实有效地实践该项职务?被考核者必须根据这点,对自己的行为表现评
定等级,而不做任何笼统模糊的评语。

(2)请同事协助考核
重视自我考核结果外,须再将考核结果至少予一位同事过目,以参考他
人的意见。不过,所选择的这位同事须符合下列条件:

①熟知受考核者的工作性质。
②与受考核者无工作上的竞争性。
③与受考核者无深厚交情,不致包庇。
④值得信赖。
这位协助考核的同事须注意观察两件事:
①在特定期间内,受考核者的表现是否与其职责所在相吻合?
②任务实践程度有多少?
然后,这位同事可依据这二点结果,给予受考核者评定等级。当然,他
也可以加注意见,请求改进。

(3)请直属部属参与考核
请部属评定自己工作表现的等级确实必先具备高度的信心。但部属的看
法确能反映其长官受爱戴的程度。在征询部属的意见时须注意某些技巧。通
常属下对上司不敢直陈缺失,所以最好避免询问个人的意见,口气改成:“若
我询问小组里面的人员对我的表现,你想大多数的人会如何回答”。这样的
口吻可减少属下直言规谏的窘迫和顾忌。


(4)(4)
经过自我、同事和属下三方面的考核,自我定期职务考核及诊断己完成
简明的书写格式。由于受考核者应将此书面形式呈交其上司,作成总评,语
气上应力求客气。例如:“我近来一直在注意自己的工作表现,也参酌了某
某同事的意见。这张考核表上各项目应当呈请您批示,才能更完整有效。能
否请您于一周内帮忙评定何者适切、何者不足,让我知道如何改进?”

3。特色与结果
上述的考核过程看似复杂,但实际上却未必。因它具有下列特色:
①考核结果的文字叙述力求简洁。
②受考核者能即时知晓考核结果,不拘泥形式。
③考核资料的焦点只集中在受考核者当前职务上的表现。
除了上述特色外,自我评估尚能获致下列结果:
①考核者本身要担负起全部责任。他并不是被动地接受别人的考核,而
是在整个考核过程中,扮演了主动、推展的角色。
②考核标准是具体行为的表现,而不像“忠诚”、“莽撞”等抽象含糊
的性格描述。
③在正式考核会议中,许多附带功能(像调整薪资、升迁机会等),在
进行自我评估中消除,员工之索取代价心理和怠惰、混水摸鱼都可避免。
七、有效执行绩效考核的关键原则

在进行绩效考核过程中,会遭遇到许多困难,主管的考核不符更会引起
员工的不满,并且使得企业用来作为奖惩或人事调动的依据,以及提升工作
绩效的目标无法达成。因此,除了应用一些方法及技巧外,如何有效推行更
是相当重要的。以下还有几项原则应加以掌握、运用。

□考核功能为强调工作目标
1。强调工作目标
近年来绩效考核的功能和做法已大幅度改变。在功能方面,它不冉只强
调考核员工过去的工作表现,而更强调如何改善员工的绩效,使员工未来有
更优异的表现。在作法上,也不再如此神秘,而倾向于明白地告诉员工,过
去的工作表现以及未来的工作目标。

这种新的作法,实为人力发展工作上的一大突破,它不但融合了目标管
理的精神,也充分地考虑到员工的人性面。

2。了解考核的主要功能
在大部分企业里,薪资、奖金大都依据员工绩效考核的好坏来核发。其
目的是在激励工作表现良好的员工,警惕表现欠佳的员工。这一项功能是绩
效考核长久以来所扮演的主要功能。

绩效考核的结果亦可用来作为人员升迁调动的重要参考指标。例如,经
济不景气时,公司如需裁员,那么绩效考核结果就可扮演相当重要且有参考
价值的情报。

绩效考核的另一功能是协助员工改善工作绩效。一般企业可要求主管每
半年或一年定期与员工进行一次成绩效率考核面谈。利用这个机会,让员工
知道他们的优缺点,并且指导他们改进,以使未来的工作有更好的表现。

此外,绩效考核也是确认员工训练需求的一项“重要工具”,例如,一


位秘书在档案管理、人际关系方面表面优异,但在打字方面却表现欠佳,此
时主管即可替他安排加强打字技巧方面的训练。

位秘书在档案管理、人际关系方面表面优异,但在打字方面却表现欠佳,此
时主管即可替他安排加强打字技巧方面的训练。
提高考核有效性
绩效考核的结果可提供人事单位作为某些研究工作的参考资料。例如,
人事单位可以分析:离职员工究竟大部分是绩效较佳者,还是绩效较差者?
如果离职人员大都是较佳者,则公司在制度方面就要做一些检讨,以免发生
“劣币趋逐良币”的现象。

另外,绩效考核的结果也可以用来与新进人员招募时的考试结果作一统
计相关分析,以测定招募考试的内容是否确实有效,结果是否成绩愈高者,
其工作表现亦相对较佳。如果结果是否定的,那测验的题目就应另做一番检
讨,以提高它的有效性。

□获得支持才能推行
1。考虑社会民情习惯
一般公司在推动绩效考核制度时,首先考虑的是某些制度在中国人的社
会中是否适合推动,例如在我们讲人情、好面子的社会中,如果要主管当面
指出员工的缺点,恐怕难以实行。其实,人性总是相同的,不论任何国籍的
员工,只要你在他面前直接道出他的缺点,没有一个不是火冒三丈的。

因此,在进行时宜先列举员工的优点,并给予鼓励后,然后再道出他的
缺点,员工对于主管的建议相对地就容易接受了。对于员工的表现,主管平
日最好留有一份记录,在面谈时就能提出一些具体的事实,以免造成双方争
吵或僵持不下的尴尬场面。

2。获得全体员工及主管的支持
绩效考核不易推动的原因是未能受到公司全体员工及主管的支持。此原
因主要是主管未能体会到绩效考核制度的好处。因此,在推动这一制度时,
务必要让全体主管清楚绩效考核制度的好处,以及正确的作法。同时,对于
员工,亦应实施全面宣导。

3。获得高层主管的全力配合
推动绩效考核的另一个困难是未能获得高层主管的全力支持。因此,在
执行时高层主管往往未能首先以身作则,定期来为其部属制定目标,那全公
司的绩效考核制度势必难以推动。目标设定必须由上而下,逐步订定。如果
公司最高层主管未在营运方面作出一项指导原则,则公司其他人员就无法遵
循。因此,如何说服高层主管以实际行动全力支持绩效考核制度,是绩效考
核制度成败的重要关键。

4。针对不同员工特质,设计不同考核表
例如,在高科技、高学历水准的公司内,绩效考核所要设定的目标、考
核项目,大都是由主管与员工共同商定的;因此,在设计考核表时,就应将
大部分的空间留给主管和部属来发挥。

□难以精确衡量时的原则
遇到部属绩效难以精确衡量的情况,以及需要团队之间或团队内部合作
的状况时,可遵循如下原则:

1。不以职位说明书作为绩效考核标准的基础
一般职位说明书只列出工作项目,至于担任此一职位的人能将工作发挥

到何种程度,往往付诸阙如。以职位说明来评估工作绩效,只是注重员工“有
没有在做职位说明书里所要求的项目”。真正公平的绩效考核,应重视最后
的成果。

到何种程度,往往付诸阙如。以职位说明来评估工作绩效,只是注重员工“有
没有在做职位说明书里所要求的项目”。真正公平的绩效考核,应重视最后
的成果。
撰写一份工作使命说明书
该说明书应叙述该职位应有的产出,应避免的危机,以及与该职位可能
有工作关系的个人或部门。

3。以笼统的用语,列出 
5—6个关键成果项目
使用“奖励、惩罚”的准则,设定绩效类别:得到成果者,给予奖励;
得不到者,应该接受惩罚。
这些重要的关键成果项目有:专案的管理、工厂或团队的生产力、业绩
目标的达成、开发新产品、核准作业或策略计划、成本或产出等。

4。依各项目相对重要性,赋予适当的权数
因为不同工作项目的绩效价值互异,考核者必须根据各个项目的相对权
数,才能判断员工现在和未来怎样才能对组织做出最大的贡献。这个步骤必
须在工作进行前就已事先决定。

对大多数工作项目而言,以百分比表示关键成果项目的重要性,是最恰
当不过的了。这些表示重要性的百分比,是根据关键成果项目的重要性赋予,
并非取决于所投入时间的多寡。

5。设立更多的“成功指标”
针对每一关键成果项目,尽可能设立更多的“成功指标”(包括可衡量
与不可衡量的),如此方能“切合实际”。
虽然可衡量的指标人们较乐于采用,但你绝不能因为某项重要指标无法
打分数而舍弃不用。如果该项指标是重要的,不妨写下来。例如,科技人员
“投入”某一科技整合的工作小组,他投入的程度,即可作为一项良好的指
标,甚至可视为一项关键成果项目,只不过此一“程度”乃是无法衡量的。
当然你可以计算该员工到底参与了多少个工作小组,但显然地,你还是无法
得知员工“投入”的程度。

6。尽量以数字、阶段表示目标达成度
如果该项指标可以用日期、百分比、利润、成本、次数、产出等来衡量,
而且有现成资料可供记录,不妨以数字来表示目标的达成度。
在衡量时,如碰到无法量化的指标,你也可以使用如“劣、可、优”等
多阶段目标,或是以“无法接受的、�

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