蓝海战略-第13部分

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的六条路径为基础，涉及许多视觉激励的成份，以启发人们的创造性。该过程有
以下四个步骤（见表4…1　所示）。

表4…1　战略视觉的四个步骤：

1、视觉唤醒　2、视觉探索　3、视觉战略展示　4、视觉交流
z　通过绘制你的
当前战略布局
图来比较你和
你的竞争者的
业务
z　看你的战略需
要改变的地方
z　深入基层，探
索创造蓝色海
洋战略的六条
路径
z　观察替代产品
和服务的独特
优势
z　看你需要剔
除、创造和改
变哪些因素
z　基于涉及观察
绘制出你的未
来战略布局图
z　听取客户、竞
争对手的客户
和非客户对你
绘制的各种战
略布局图的反
馈意见
z　吸取反馈，构
建最佳的未来
战略
z　将战略转变前
后的比较放在
同一页纸上，
以便于比较
z　只支持那些能
使和公司新战
略一致的项目
和运营措施

第一步：视觉唤醒

一个常见的错误就是，在对目前竞争状况现状还没有达成一致意见之前，就
开始讨论战略的变化。另一个问题是经理们通常不愿意接受变革，他们或许是出
于既定利益的考虑，或许是觉得时间最终会证明他们的选择是对的。的确，当我
们询问企业经理是什么能帮助他们出发去寻找蓝海，引入变革，他们通常会说，
这需要一位意志坚定的领袖，和一次严重的危机作为突破口。

幸运的是，我们发现，要求企业经理们绘制公司战略的价值曲线可以使他们
认识到变革的需求。就像一个叫醒电话一样，它可以有力地唤醒企业去挑战他们
的现有战略。这就像EFS　集团，曾经长期确实清晰而沟通顺畅的战略，企业内

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部也因此而分化。EFS　地区分公司的高级经理们对总部主管的傲慢态度深恶痛
绝，他们认为总部的管理方式是把“基层都当傻子”，只有“总部才有脑子”。这
种矛盾使得EFS　集团更不容易认清自己的战略问题。然而在公司能够绘制出一
个新的战略之前，对当前战略定位状况的理解达成共识至关重要。

EFS　集团开始集合来自欧洲、北美、亚洲、澳洲等全球分支机构的超过20　
个高级管理者，然后把他们分成两组。一组主要负责制作公司的价值曲线，描绘
EFS　集团在传统的企业外汇交易业务方面，相对于竞争对手的现有战略轮廓。另
一组负责为EFS　集团新兴的网上外汇交易业务作同样的描述。给两组的时间都
只有90　分钟，因为如果EFS　集团的战略够清晰，那就肯定很快可以描绘出来。

这是一场痛苦的体验。两组就什么构成竞争因素，这些素是什么等问题展开

了激烈的争论。不同的因素在不同的区域，甚至是不同的顾客群中，其重要性看

来都各不相同。例如，欧洲区认为，在传统外汇业务中，基于客户的避险心理，

EFS　集团必须提供针对风险管理的咨询服务。然而美国区则认为这个因素不太重

要，他们强调速度的价值与使用的便利性。许多人都认为只有自己的想法才是唯

一正确的。例如一个网上业务方面的经理认为，如果能向顾客提供即时确认交易

的服务，就能吸引和留住客户，而其他人都认为这项服务没有必要。

尽管遇到了这些困难，两个小组还是完成了他们的作业，并在所有参与者面
前展示了他们绘制的画面。结果如图4…2　和4…3　所示。
表4…2　企业外汇交易战略布局图（传统业务）

高

EFS　集团与其
非银行竞争者
银行
低
价格交易员速度使用便利性知识
风险管灵活的支关系管理响应度
理咨询付条款　62　


表4…3　企业外汇交易的战略布局图（网上业务）

高

EFS　网上
外汇业务

其它网上竞争者
晴朗天空
低
价格实时汇率网址吸使用便利性安全
引力
电子数据顾客支持速度精确度
内部交换

这些图画清楚地揭示了公司战略的缺失。EFS　集团的传统业务的网上业务的
价值曲线都严重地缺乏重点，公司对业务运营中各种各样的因素都加以投入。而
且，EFS　集团的两条曲线与竞争者的曲线非常相似。这就不奇怪，这两组都无法
提出一个针对该组价值曲线、令人印象深刻的宣传主题。

图上也显示了其战略自相矛盾的地方。例如网上业务对网站的使用便利性大
力投入，为此还得了几次奖，但非常明显的是速度被忽略了。EFS　集团的网站打
开速度是同业中最慢的，这也许可以解释，为什么这样一个受到好评的网站在吸
引客户，以及把他们转化为实际销售方面却相对较差。

最大的震动也许来自EFS　集团与竞争对手战略的比较上。网上业务组意识到
最强的竞争者，我们称作：“晴朗天空（clearskies）”已经有一个重点突出、独一
无二、容易沟通的战略：即“按一下鼠标就完成的便利外汇服务”（One…click　E…Z　
FX）。晴朗天空（clearskies）成长很快，并正在摆脱红海领域。

面对公司缺陷的直接证据，EFS　集团执行者不可能再为其不明确、不新颖、
难以沟通交流的战略进行自我辩护了。绘制战略布局图要比基于数字和文字的论
证更能证明变革的必要性，这就使高层管理者产生了认真反思公司现有战略的强

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烈愿望。

步骤二：视觉探索

敲响警钟仅仅是第一步。下一步是派一个团队到基层去，使管理层面对他们
必须搞清的事情：人们究竟为什么使用或不使用他们的产品和服务。这个步骤看
起来很简单，但我们发现管理者经常把这部分战略制定过程外包出去，他们依赖
的是外人所提供的报告。

一个公司不应该将其眼睛外包给别人。亲力亲为的观察是无可替代的。好画
家是不会按其他人的描述或根据照片作画，他们自己观察事物。对战略家来说也
是一样的道理。迈克尔·彭博在成为纽约市市长以前，被誉为有商业远见的人，
因为他认识到金融信息的提供者需要同时为用户提供在线分析工具，帮助他们分
析数据。虽然他是第一个告诉你这一结论的，但其实这样的想法对于使用路透或
道琼斯指数交易系统的人来说早已是显而易见的。在彭博之前，交易者使用纸、
笔、计算器抄下报价和进行计算。这种做法费时费钱，出错也在所难免。

象这样伟大的战略洞察力与其说是天赋的结果，还不如说是深入基层，挑战
竞争边界的结果。在彭博的案例中，他的感悟就是来自于将行业的重心从购买者
转向使用者：即交易者和分析师。这就使他能看到别人看不到的东西。

明显，首席需要了解的是顾客。但绝不能到此为止。你还应该进一步了解非
客户。当客户和使用者不是同一群人，你就要象彭博那样，把观察扩展到使用者。
你不仅要与这些人交谈，还要观察他们的行动。认清和自身产品一起提供的互补
性产品，也可能让你有所启发，创造商机。例如去看电影的父母们需要给孩子找
临时保姆，就象欧洲影院经营商Kinepolis　集团发现的那样，增加影院内的托儿
服务可以增加上座率。最后，你需要看一看消费者是如何找到其它替代方式，实
现你的产品和服务满足的需求。例如，驾车就是飞机旅行的一种替代方法，因此
你也应该检查其独有的好处和特点。

EFS　集团让经理们到基层蹲点四个星期，探索创造蓝海的六条路径。在这个
过程中，每个人将要采访和观察与企业外汇业务有关的10　个人，包括过去的客
户、新客户、EFS　集团的竞争者以及替代性行业的客户。经理们也超越公司的传

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统产业边界之外，接触一些还没有使用企业外汇交易服务，但在将来也许会使用
的公司，例如亚马逊这样基于互联网开展全球业务的公司。他们采访了企业外汇
交易的最终用户——企业的会计和出纳部门。最后他们特地观察了客户使用的辅
助产品和服务——财务管理和定价系统。

基层调研推翻了许多经理们在第一步战略创造过程中得到的结论。例如，原
来几乎每个人都同意的客户经理是成功的关键，这也是EFS　集团为之自豪的。
现在却被证明是公司的致命弱点：顾客讨厌浪费时间与客户经理周旋。对买方来
说，客户经理就是因为EFS　集团没能兑现承诺的服务，派来补救关系的人。

令人惊讶的是，客户最重视的因素正是获得迅速的交易确认。而之前只有一
位经理认为这是重要的。EFS　的经理们发现，客户的会计人员花费很多时间打电
话确认对方是否已付款，款项什么时候收到。客户每天接到许多电话，都是关于
同样的问题，而他们要答复电话咨询，就必须再打电话给外汇服务提供商，即
EFS　集团或其竞争对手，耗费的时间就更多了。

接下来，EFS　的经理小组又被送到画板前。这一次，他们必须提出一项新战
略。每一组必须采用第三章介绍的六条路径框架绘制六条新的价值曲线，每条新
的价值曲线必须描绘一种能使公司在市场中脱颖而出的战略。通过要求每一组作
六幅战略布局图，我们希望推动经理们提出创新性的建议，打破他们传统的思维
边界。

每组必须为每种视觉战略写出令人信服的宣传主题，抓住战略的精髓，直接
吸引买家。组员的提议包括：“交给我们办”（Leave　it　to　us）、“使我更精明”
（Make　Me　Smarter）、“信任交易”（Transactions　in　Trust）。两组之间表现出强烈
的竞争感觉，使得整个过程有趣而充满干劲，驱使两组人去发展蓝海战略。

第三步：视觉战略展示

经过两个星期的反复绘制，两组都在视觉战略展示会上发表了他们的战略布
局图。参加者包括企业高层，但主要由EFS　集团外部的一批顾客代表组成，包
括经理们在实地调研中会见的非客户、竞争对手客户和EFS　集团最挑剔的客户。
每组只有10　分钟来展示每条曲线，因为如果超过10　分钟还表述不清楚，那可能

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就太复杂了，没什么用处。战略布局图被挂在墙上，观众很容易就看到。

等到12　种战略布局图演示完毕，每位裁判员——由受邀的参与者担任——
都发给五张便笺纸，让他们贴到他们最喜欢的战略旁边。如果裁判觉得哪项战略
特别有说服力，也可以把所有的五张纸条都贴在一个战略旁边。这种方法的透明
化和即时性避免了战略规划过程中常见的公司政治纠葛。经理们要想获得认同，
只能依靠其价值曲线的独特性、清晰度以及推介的效果。例如，有一项战略是这
样开头：“我们的战略如此巧妙，你看了不会成为我们的客户，你将成为我们的
追星族”。

在纸条贴完后，我们让裁判解释他们的选择，从而为战略制定过程增加另一
层反馈。我们还要求裁判员解释为什么他们不投票给其它的价值曲线的原因。

当两个小组综合了裁判员的选择之后，他们认识到自己原来所认为是关键竞
争因素的，其中有1/3　实际上对客户来说是无关紧要的，另外1/3　在视觉唤醒阶
段没有充分表述而受到了忽视。很明显，经理们需要重新评估他们长期抱有的假
设，比如EFS　集