点燃心火-員工激勵手冊-第10部分

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工作，觉得自己丧失了对自身行为的控制。这一理论解释了为什么在组织中
对出色的工作绩效进行奖励有时反而会使工作动机降低。

认知评价理论对传统的奖励制度是一种挑战。以往的组织管理中一向认
为各种外在奖励应依工作绩效而定，才会有真正的动机激励作用。但认知评
价理论认为，这样反而只会降低员工的内在动机，使他们不再从工作本身寻
找意义，而是向“钱”看。假如这一理论是对的，那么，奖励方式就不应依
据或不应仅仅依据工作绩效而定，而是要具体衡量员工的工作动机，了解他
们主要是受外部因素驱使还是由内在因素驱使。这对组织中的奖励制度无疑
具有重大意义。

认知评价理论在得到许多研究的支持的同时，也遭到一些批评，特别是
针对它所采用的研究方法以及对研究结果的判别和说明。比如，以往支持这
一理论的研究大多用学生而不是真正的企业员工。而这两种人本身的各种动
机构造就不一样，由一方得出的结论未必能向另一方推广。这使得对这一理
论的价值的评定不甚明朗。从目前来看，究竟应不应把外在奖励作为激励动
机、提高工作绩效的手段，以及是否因此会减退工作本身所给予员工的内在
激励，其答案并不是简单的“是”或“否”。不难想象，即使非常引人入胜
的工作，也需要起码的外部报偿的支持，而即使非常枯燥无聊的工作，在外
在奖赏的作用下，也会增加本身的吸引力。这样看来，这一理论既不适合极
枯燥的工作，也不适合极有趣的工作。或许，这一理论主要适合部分专业性
强的工作和管理工作。

□。。　目标设置理论
许多观察和研究揭示了这样一个现象：当一个工作具有明确的目标时，
它具有较大的激励作用。本世纪60　年代末期，爱德温·洛克（EdWinLocke）
提出了著名的“目标设置理论”（goal…settingtheory）。他指出：目标使
人们知道他们要完成什么工作，以及必须付出多大努力才能完成。这种目标
的明确性能提高绩效，尤其是当目标相对较困难但又可以实现时，能比简单
的目标更能导致较高的绩效。

说得更简单些，明确的目标本身就具有激励作用。这是因为人有希望了
解自己行为的结果和目的的认知倾向，这种了解能减少行为的盲动，提高行
为的自我控制。同样的道理，如果在工作中及时给予反馈，使人了解进展，
了解行为的效率，也具有激励作用，提高工作绩效。

目标设置理论建议在组织管理中采取目标明确化，而不是简单地告诉员


工“请尽你的最大努力去做”，同时在工作中应及时给予反馈，说明与目标
的距离。更进一步说，对于某些工作，如果能让员工参与目标的设置而不是
仅由管理人员规定，可增强目标的合理性、可接受性，增加员工对目标的认
同，因而会产生更大的激励作用，提高工作绩效。对于那些难度较大的工作
任务，尤其是如此。

当然，并不是任何工作都适于让员工参与设置。另外，也还没有研究证
明目标明确化可提高员工的工作满足感。

□。。　强化理论
目标设置理论从认知角度考察工作激励，认为认知倾向可以引导行为。
有所不同的是，强化理论（reinforcementtheory）认为行为的结果对行为本
身有强化作用，是行为的主要驱动因素。这是一种行为主义的观点，即认为
当人们做出某种行为后，若看到所希望的结果，这种结果就会成为控制行为
的强化物，增加刚才的行为。

强化理论并不考虑人的内在心态，而是注重行为及其结果，认为人是在
学习、了解行为与结果之间的关系。由于行为的结果的确对行为有强大的控
制作用，这一理论对于解释行为很有帮助。但严格他说，强化理论并不是地
道的动机激励理论，因为它忽视人的内在心理状态，动机概念本身不存在了，
也就谈不上什么激励了。

尽管强化作用对行为颇有影响力，但却不是行为的唯一控制因素。在有
些情况下，行为结果丧失其行为强化力。比如，虽然你工作得很努力，绩效
很出色，但却受到同事的嫉妒、疏远、排挤，这时你反而会降低努力水平。
在这种情况下，用内在心态、公平感、人际期望等因素比用行为结果的强化
作用更能作出合理的解释。

□。。　公平理论
在组织中，对员工赋予的责任、职权，给予的薪水、待遇，晋升、提拔
的速度等因素所造成的公平性，对激励员工的工作起着重要的作用。

公平的评判有许多因素和角度。一类是纵向比较，包括：

（1）组织内自我比较（self…inside）。在同一组织中把自己现在和过
去的工作和待遇进行比较。如果现在你付出更大的努力，取得了更大的绩效，
但并没有得到更大回报，你会觉得不公平。
（2）组织外自我比较（self…outside）。把自己在不同组织中的工作和
待遇进行比较。如果你在这个组织中付出了比在从前组织中更大的努力，但
并没有更大的回报，你会觉得不公平。这两种比较都是针对不同时期的自己
进行的。
另一类是横向比较，这是把自己的工作和回报与同一时间其他人的工作
和报偿相比较，包括：

（1）组织内他比（other…inside），与本组织内其他人的工作和报偿相
比。如果你与同事花的努力一样多，绩效同样好，但你得到的报偿（薪水或
奖金）比别人少，或者晋升得慢、机会少，你就会觉得不公平。
（2）组织外他比（Other…outside），与其他组织中的人比较。如果另
一个人在另一个组织中和你同样能干，成绩相当，但你在这个组织中得到的
却较少，你也会觉得不公平。

所有这些不公平都会挫伤一个人的工作积极性。因此，如果不恰当地运
用薪水、奖金、晋升等手段，不但不会收到激励效果，反而会打击积极性，
降低生产率。

当然，不同的人对同样的情形会有不同的公平性判断。一般说来，薪资
水准、教育水平较高的员工，视野较开阔，依据的信息比较全面，常常以他
人为比较对象，而薪资、教育水平较低的员工则常常做自我比较。

从公平理论来看，人们不仅关心自己的绝对报酬，而且关心自己和他人
在工作和报酬上的相对关系。当人们在依据自己的能力、努力、经验、教育
背景来衡量自己的薪水、职位、晋升速度等方面时，若感到不公平，就会产
生不平衡的心理紧张感，并会采取措施恢复平衡，实现公平。通常说来，在
人感到不公平时会有如下几种表现：

——改变自己的努力水平（不要太卖力）；

——改变自己得到的报偿（如果是按件计酬，可增加产量却降低质量）；

——歪曲自己的认知（我想我现在是很勤快的）；

——歪曲对他人的认知（可能他比我原先想象的要好一些）；

——改变参考对象（虽然比不上张三，可比李四还是强些）；

——改变眼前的工作（辞职）。

针对不公平的薪酬，公平理论提出四种假设：

（1）在按时计酬的情况下，过度报偿的员工会比待遇公平的员工绩效更
好，他们提高产量和质量，使自己多付出一些。
（2）在按件计酬的情况下，过度报偿的员工会比待遇公平的员工减少产
量，但同时提高质量（为了趋于公平，过度报偿的人本可以从数量和质量上
补偿，但由于是计件制，提高数量反而会更加拉大差距，故此选择提高质量）。
（3）在按时计酬制下，报酬偏低的员工会降低产量或质量。
（4）在按件计酬制下，报酬偏低的员工会提高产量，但同时降低质量。
许多研究都证实了上述四种假设，说明它们反映了相当普遍的现象。不
过也有一些方面需要补充，一是过度报偿造成的不公平不如过低报偿带来的
不公平对行为的影响大。人们会对过度报偿采取合理化，从而更能忍受这种
不公平。二是不同的人对公平的看法、敏感性、承受性并不一样。那些道德
意识较成熟、发达的人恰恰是公平理论的诉诸对象。

□。。　期望理论
另一个被人们广为接受的理论，是著名心理学家维克多·弗罗姆
（VictorVroom）提出的期望理论（expectancytheory）。虽然也存在一些不
同见解，但大多数研究都支持这一理论。

期望理论认为，人们之所以采取某种行为（如努力工作），是因为他觉
得这种行为可以有把握达到某种结果，并且这种结果对他有足够的价值。换
句话说，动机激励水平取决于人们认为在多大程度上人们可以期望达到预计
的结果，以及人们判断自己的努力对于个人需要的满足是否有意义。用公式
来表示就是：

动机激励水平=效价（效果的可能性）×期望（效果的价值）

让我们以具体的情形来解释这个理论。首先，工作究竟会给员工带来什
么呢？积极的一面包括经济收入、社会保障、人际关系、福利、发挥才能以
求取成功的机会；消极的一面有疲劳、挫折、监督、压力、焦虑、冲突以及


失业的威胁等。尤其重要的是员工对这些方面的内心感受而不是具体的现
实。

其次，员工对工作所带来的这些方面给予何种程度的重视，受其性格、
价值观、现时及长远需求的影响，而不同的重视程度与侧重，又决定了工作
动机的水平。

再次，员工必须表现出相应的行为才能达到期望的结果，为此，他们必
须知道这些行为究竟是什么。举例来说，员工必须知道什么是“良好行为”，
以便符合组织要求、赢得奖励。

最后，员工必须知道实现组织要求的可能性有多大，他需要控制哪些因
素才能实现目标，并了解自己能否把握这些因素。

以实例来看，如果提出“当年利润翻番，奖金翻番”的组织目标，怕是
不会激励员工的工作动机，因为目标价值（奖金）很可观，但实现的可能性
极小，再努力也无法达到。换个方面来说，如果组织目标定为“只要利润能
提高一成，发奖金50　元”。恐怕也不足以激发动机，因为目标虽较容易实现，
但其价值不大，只有50　元，不值得努力。

期望理论另一个特色是，它强调情境性，认为并没有放之四海而皆准的
单一原则可用来解释每一个人的动机活动。许多老板都认为高奖励能控制员
工的行为。但不幸的是，这种想法并不总能奏效，因为这只有在员工重视奖
赏，知道达标的可能性以及知道怎样做才能达到目的并愿意付出努力的时
候，才能成立。

□。。　能力与机遇
在我们讨论动机激励时，不可把动机与绩效的关系绝对化。能力与机遇
都是与绩效相关的因素。如果你期望员工有高的绩效表现，那么不仅要设法
激励动机，也要看员工是否具有足够的能力以及是否为他提供了相应的环境
支持。如果没有足够的能力基础作为背景，那无疑是“赶鸭子上架”。如果
不提供足够的环境支持，比如相应的设备、工具、场所、充分的时间以及人
际帮助，那就好比“巧妇难为无米之炊”。因此，至少可以说，员工的工作
绩效P（performance）是