点燃心火-員工激勵手冊-第15部分

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！


声，不论是工作上的还是非工作上的。还要注意他们的希望和挫折、爱好与
厌恶、欢乐和忧虑。随时留心帮助他们解决困难，并在他们自我怀疑的时候
帮助他们树立信心。培养私人感情，建立人们之间相互信任的纽带。这也是
每一位成功的企业领导所必备的至关重要的素质。
②有意识地致力于识别和鸣谢良好的行为。在脑海中想象一下那些身上
别着写有“看我好的时候”的扣子，一旦看见好的行为，就要特意告诉他，
你喜欢他做的哪些工作，鼓励他今后要做得更好。良好的行为非常可贵，决
不能等闲视之。美国著名推销经理吉姆，他把80％的时间花在占1/3　比例的
高效率推销代表的身上，辅佐他们，帮助他们，赞扬并感谢他们，结果收到
了比当初试图全盘照应、面面俱到时未曾有过的效果。
③警惕那些无事生非吵吵嚷嚷的人，不要助长他们。举个例子，如果有
人有意制造困难和危机，不要帮助他们解决问题，而是采取另一种态度，跟
他们讲明，这是他们自己的责任，属于他们自己的正常工作范围。要敢于给
那些有心叫苦的员工分派工作，因为他们叫苦是为了让企业领导把工作交给
那些不声不响的实干家，期望由他们完成这项工作，让他们负有责任。如果
认定某个人惯于无理无据地发牢骚，你不要去理睬他，不要在那些总是打着
自己小算盘的人身上浪费你的时间，要始终把你的工作重心放在期望和激励
你要别人做的事情上去，如亨科克·易卜生所言：“一千句话也不如一个实
际行动能给人留下深刻的印象”。美国推销经理吉姆对于那些工作效益低的

人员采取不理睬、不鼓励的态度，直到他们取得良好的工作成果为止。

④当不得已而批评别人时，记住“夸奖人，批评工作”的原则。指出毛
病和提出必要的解决办法是企业领导工作的一个重要组成部分。当不得不进
行批评时，要特别小心。批评人好像步入雷区一样，走错一步就会造成不可
弥补的损失。
绝对不要以指出错误的方式批评别人，这样会使受批评的人处于防范的
地位，而悉心提防的人是听不进别人的意见的。换一种方式，从夸奖他工作
中的好的方面开始，并且说明你如何欣赏这个人的努力和才能，然后把话题
转到他需要做的事情上，告诉他怎样做能把事情办得更好以及如何才能保证
将来不出差错。最后再次夸奖这个人所做的努力，为他提供帮助并且表明你
对他大有信心。

一种建议性的批评总能给人留下一种感觉：对错误的充分认识，改正错
误的方式方法，使人感觉到受到欣赏和急于改进的强烈愿望。

由于每天的工作琐碎繁忙，忽视良好的行为而偏重不好的行为反倒成了
很自然的事。但这代价是惨重的。下次如果你再忽视了某些默默无闻的英雄，
要记住撒缪尔·古得温的话：“他妈的，我选择不声不响，你难道听不见吗？”

□。。　激励工作质量，不激励无质的速度
在当今仓促的、一切都稍纵即逝的社会里，我们做起事来尤其要讲究速
度。每个人都需要快速、新奇。威廉·奥斯乐曾说：“为明天所做的最好准
备就是把今天的工作做得干净利落”。但结果却常常是忽略了工作质量。

提高生产力的关键在于好的工作质量，而不在于快的工作速度。工作质
量的提高会产生巨大而长期的效益。

1。低成本。第一次就把事情做好可降低原料、检查、修理及担保等方面
的费用。质量专家菲尔·克罗斯说得好：“只有讲究质量才是真正的省钱。
浪费金钱的正是那些不讲求质量的行为。”像IBM　这样的大公司，通过提高
质量，每日大约可节省50～100　万美元。
2。高产值。第一次把事情办好可使先前浪费掉的精力转而发挥生产效
益。企业领导只要花少量时间进行检查监督，而把更多的时间投入到生产活
动中去；职员们也可以把全部时间用于生产，而不是修补和返工，先前浪费
掉的原料和精力便转化成了完好的产品和服务。
3。职工的自豪感。工作质量的提高可以使职工们产生积极的自信和成功
的感觉，这种感觉来自对一项工作的熟练掌握以及出色地完成这项工作。它
还可以激励人们努力进行更艰难的尝试。
4。顾客的信誉。对于一种产品，顾客最重视的不是价格，而是质量，他
们也情愿为好的质量多出钱。另一方面，质量差的产品是再容易失去顾客不
过了。一家自行车商店门前的招牌上写得很好：“价格便宜的甜头尝尽之后，
质量差的苦味将持续长久。”如果我们执意提高产品的质量，我们完全可以
做到。日本著名商人米山稔率领约内克斯体育用品公司驰骋商场，超越众多
竞争对手的奥秘何在呢？那就是重视产品质量，贯彻名牌战略。早在公司刚
成立之时，米山就定下争取3　年内使约内克斯牌羽毛球拍成为日本第一的经
营目标。而实现这一目标的方法就是制造名牌产品，参与市场竞争。为此，
米山不惜一切代价，提高羽毛球拍的质量，然后凭其优良的品质开拓市场。
这一方针很快收到成效。约克内斯羽毛球拍在日本的市场占有率日益提高，

其他企业的同类产品在较量中败下阵来。不到3　年，米山的羽毛球拍果然在
激烈的竞争中脱颖而出，在产品质量和销量方面，都跃居日本第一位。

再比如，二战期间，美国政府发现伞兵部队有5％的降落伞打不开。这
绝对是质量上有问题。伞兵军官要求包伞人员和负责检查的人不定期地配带
他们自己包装的降落伞往下跳，从此，降落伞的包装质量很快就从95％提高
到100％。

要求员工们在质量上尽职尽责也需从奖励入手——不仅在车间里进行，
还要从最高管理者自下而上的奖励。因为只有高层管理者在良好的质量上有
了既得而长远的利益，质量的提高才会持续长久。正如IBM　公司质量高层经
理人才博代克所言：“大老板发话之时，‘让我们一块儿干，一块儿学、一
块儿动手做’——就是质量提高之日，这是唯一最有鞭策力和鼓励性的因
素”。

对提高质量有着严肃责任心的公司将会通过以下几种方式赢得员工的支
持：

1。在得克萨斯仪器厂，大约有100　名高层管理人员被告知，工厂将依照
他们在产品质量方面的业绩排列名次，这一名次将作为晋升和发放奖金时所
考虑的因素。
2。在纳斯华公司，董事人员40％的奖金是依据产品质量的好坏而发放
的。
3。皮特尼·宝斯公司在工厂和雇员中间鼓励竞争，对获胜者授予英雄称
号并给以奖金奖励。
企业领导阶层一旦严肃对待质量问题，就有必要考虑其它几条因素以保
证质量的提高能够持续长久而不仅仅是一阵风。

（1）每一个职员都需要懂得什么是质量，什么不是质量。
（2）通过交流、树立目标和给予奖励的方式推广讲求质量的工作作风。
比如说定期出版一份质量问题的新闻通讯，在部门与部门之间举行一次质量
竞赛，给优胜者一定的奖励。
（3）训练每一个人都掌握用统计方法进行质量控制，从最高层开始。日
本从经营次品货物的商人变为产品质量方面的企业领导是从1950　年开始
的，正是在这一年里，日本的高级董事们从美国质量控制专家那里学到了这
一技术。每一个管理层都依次将这一技术传授给其下属，直到自下而上每个
人都掌握并且能够运用质量控制技术来衡量工作业绩为止。
（4）请教具体工作人员如何将其质量提高。这是在与质量有关的人员背
后的一种潜在思想。问题在于，做某项具体工作的人比其他任何人更了解自
己的工作，但是涉及质量问题时，这些人却通常最后才被问及。今天的人们
比以前任何时候都更容易投入到工作中去，因此要积极征求他们在提高产品
质量方面的意见，并给提建议的人以奖励。
□。。　激励忠心耿耿、尽职尽责，不激励得过且过、碌碌无为
每一家企业都需要忠诚的雇员，但却很少有企业奖励雇员的忠诚。相反，
有些企业还根据经济需要随时雇佣、解聘职员以及强迫职员休假。更有甚者，
许多公司实际上在教唆人们不忠诚。最新雇佣的人领取最高的薪水；向雇员
许诺提供广泛的升迁机会，但却把最好的工作空缺留给外来者；在许多地方，
最大的奖励往往给予那些常调换工作的人，而不是给予那些对公司一贯忠心


耿耿的人。

可喜的是，有些企业领导懂得，一个不断前进的、热情奔放和尽职尽责
的职工队伍是公司从失败走向胜利的关键所在，也是避免“当一天和尚憧一
天钟”时工作作风所造成的长期损耗的必由之路。他们不仅懂得，而且在实
践中运用着一条简单的原则：对人们忠诚，人们反过来就会对你忠诚；对人
们负责，人们反过来就会对你负责。因为雇员们希望企业领导关心、爱护他
们，为他们提供最好的工作和生活条件，完完全全把他们当作活生生的人。
当然雇员也要对组织机构付出大量的时间、精力和忠诚。归根结底，是忠诚
创造了忠诚，信任产生了信任，友谊缔结了友谊，尽职尽责促发了尽职尽责。

雇员的忠诚和献身精神不是偶然产生的，必须由企业领导促使他们产
生，创造一种忠诚的环境。爱护和信任的态度是昂贵的，但是这样做所获取
的利益也将是不可估量的。以下是一些基本赏识：

（1）提供工作保障。索尼公司美国分公司副总裁萨达采·瓦达说：“第
一次来到美国时，我的感觉是，一旦商业不景气，美国解雇职员是多么地随
便。”但是瓦达又很快改变了这一看法，“我现在明白了，美国一些公司为
何得不到雇员的忠心和献身精神。商业上一有风吹草动，雇主就打破雇员的
饭碗，雇员是不会为这样的雇主着想的。”
为职员提供工作保障不是想入非非的计划，而是有利可图的买卖。强迫
职员休假的代价是非常昂贵的，它使公司不能够吸引和保留住那些要求工作
有保障的职员。像国际机器公司、德尔塔航空公司、惠普公司以及一些其他
公司，多年来一直奉行的是一种从不强迫职员休假的政策，并且能够贯彻始
终，当然，仅仅提供工作保障并不会建立起公司长久繁荣所需要的雇员的忠
诚和责任感，不过，就创造一支忠心耿耿、坚实稳定的职工队伍来说，这却
是关键的第一步。

（2）保证交流渠道的通畅和顺达，建立相互间的信任感。工作士气最高
的企业领导是这样做的：让大家了解自己的目标和方针策略，并且倾听他们
的意见。例如，德尔塔航空公司的雇员们在18　个月中至少和25～30　名高级
经理见一次面。参加每一次会见的包括德尔塔公司9　位高级决策者当中的一
位，有关的副总裁和中级管理人员。在对德尔塔新闻事件作了正式而简单的
汇报之后，会议负责人便告退，会场内随即展开了广泛的讨论，正如一位雇
员所说的那样“我们能够对他们讲话，而他们注意听。”通过这种对话，高
级管理层能够发现什么地方出了问题并想办法加以解决，还可能