点燃心火-員工激勵手冊-第19部分

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从应用方面来看，双轨薪金制在80　年代初期被许多公司视为削减人事费
用的法宝，但管理者们很快就发现它并不是万能的灵丹妙药。这种方法除非
加以改进，否则很难指望它能维持员工士气和生产力。

七、弹性工作制

弹性工作制（alternativeworkschedule）是指在固定工作时间长度的前
提下，灵活地选择工作的具体时间方式。具体地说，可以有几种形式供采纳：

其一，缩短每周工作天数（pressedworkweek）。比如，在美国，有
的人每星期工作4　天、每天工作10　小时，而不是工作5　天、每天8　小时。这
被称为4…40　方案。这种做法可使员工有更多（集中）的休闲、娱乐的时间。


此方案的支持者认为，这样可以提高员工的热忱和士气，提高对组织的认同
感，增加生产力，增加设备运转率，减少加班和旷工率，等等。

对于一些工作，设备的启动和停机需要相当的时间，这段时间是非生产
时间，但在计算成本时却必须予以考虑。如果工作天数由5　天改为4　天，每
天多工作两小时，这样对于一个工作周来说，因开、停机造成的时间浪费就
减少为原来的五分之四。

调查研究发现，4—40　方案有积极的效果，员工大多欢迎这种工作制，
有78％的员工说他们不愿回到原来的五天工作制。

其二，弹性工作时间（flextime）。压缩工作天数并不能增加员工支配
时间的自由度，而弹性工作时间则实现了这一点。虽然每天工作的总时间固
定，但员工可以自由选择什么时间工作和下班，只要总工时达标即可。通常
说来，一些公司规定一段必须在班的共同时间，一般是早上9　点到下午3　点。
员工可以选择从早上6　点到下午3　点或早上9　点到下午6　点作为自己的工作
时间。

弹性工作时间可以减少旷工率，提高生产力，减少加班费，减少交通拥
挤，调剂员工私人生活步调，减少工作怠情，增强员工自主权、责任感和满
足感。

这种方法的缺欠在于不适合任何工作。它只能使用于那些不需要和其他
部门或组织外部门打交道的工作。

从理论上说，每个人的生活需要和风格不尽相同，而传统的工作时间制
是让人去适应僵化的制度，而不是让制度符合人的需要。从这一点看，弹性
工作制看到了工作中人的位置，因此产生了较好的激励效果。比较起来，弹
性工作时间比压缩工作天数效果更好，因为它更能给予员工自主权和责任
感。换言之，它顺应了员工的成长需要，符合ERG　理论。

从应用时间来看，弹性工作时间制已形成一股潮流。美国的统计表明，
1973　至1985　年，实施压缩工作天数的增长速度，是就业人口增长速度的4。5
倍。不过，在实施这种方案的组织中，有28％因失败而作罢。弹性工作时间
的实施较为广泛，成功率也较高。但统计也表明，这种方案的实施者主要是
一些小规模公司。

八、工作设计

三百六十行，每种工作都有自己的特点。有的工作较为简单、枯燥，有
的则较有趣味，富于挑战性。这就势必导致不同工作在人们眼里具有不同的
价值。因此，如何改造工作方式、方法成了激励人们工作动机的重要途径之
一。

□。。　工作设计的概念和形式
1。工作设计
工作设计（jobdesign）是指将任务组合构成一套完整的工作方案。换句
话说，就是确定工作的内容和流程安排。这个课题几世纪来一直是工程师和
经济学家感兴趣的内容。最初，工作设计几乎是工作专门化
（jobspecification）或工作简单化（jobsimplification）的同义语。1776
年，亚当·斯密在《国富论》（WealthofNations）一书中指出，把工作划分


为一系列小部分，让每个人重复执行其中的一小部分，这样可以减少工作转
化浪费的时间，并提高熟练性和技能，从而提高生产率。这就是所谓分工效
益。

2。科学管理
前面曾提到过，泰勒提出了科学管理（scientificmanage…ment）原则，
主张用科学方法确定工作中的每一个要素，减少动作和时间上的浪费，提高
生产率。这实际上就是一种工作设计。从经济角度看，这种方法的确效益很
高。但这种设计把工作更加机械化，忽视人在工作中的地位，结果使人更加
厌倦枯燥的工作，导致怠工、旷工、离职甚至罢工等恶性事件。这提醒人们：
人不是机器，不是流水线上的部件，而是有血有肉、有需求的。工作设计必
须考虑人性的因素。

3。工种轮换
工种轮换（jobrotation）是让员工在能力要求相似的工作之间不断调
换，以减少枯燥单调感。这是早期为减少工作重复最先使用的方法。这种方
法的优点不仅在于能减少厌烦情绪，而且使员工能学到更多的工作技能，进
而也使管理当局在安排工作，应付变化、人事调动上更具弹性。

工种轮换的缺点是使训练员工的成本增加。而且一个员工在转换工作的
最初时期效率较低，使组织有所损失。

4。工作扩大化
工作扩大化（jobenlargement）是指在横向水平上增加工作任务的数目
或变化性，使工作多样化。这种方法从50　年代起开始流行。例如，邮政部门
的员工可以从原来只专门分捡邮件增加到也负责分送到各个邮政部门。

然而工作扩大化的成效并不十分理想。它只是增加了工作的种类，并没
有改善工作的特性。正如一位员工所说：“我本来只有一件令人讨厌的工作，
工作扩大化后，变成有三项无聊的任务。”这促使人们开始考虑如何将工作
本身丰富化。

5。工作丰富化
工作丰富化（jobenrichinent）是指从纵向上赋予员工更复杂、更系列
化的工作，使员工有更大的控制权，参与工作的规则制定、执行、评估，使
员工有更大的自由度、自主权。这一方法从60　年代兴起，而今已成为组织管
理中相当重要的一种概念和手段。从应用角度看，实施工作丰富化的组织都
肯定了这一方法。

6。社会技术系统
社会技术系统（sociotechnicalsystems）是60　年代创建的另一项工作
设计。和工作丰富化一样，这一技术也是针对科学管理把工作设计过细而产
生的问题提出的。

社会技术系统与其说是一种工作设计技术，毋宁说是一种哲学观念。其
核心思想是：如果工作设计要使员工更具生产力而又能满足他们的成就需
要，就必须兼顾技术性与社会性。技术性任务的实施总要受到组织文化、员
工价值观及其他社会因素的影响。因此，如果只是针对技术性因素设计工作，
难于达到提高绩效的目的，甚至可能适得其反。

7。工作生活质量
工作生活质量（qualityofworklife，简称QWL）旨在改善工作环境，从
员工需要考虑，建立各种制度，使员工分享工作内容的决策权。具体而言，


改善工作质量的形式有：增加工作的多样性和自主权，使员工有更多成长与
创新的机会；允许参与决策；改善工作团体之间的互动关系；减少监督程度，
增加员工自我管理的程度；扩大劳资双方的合作，等等。不难看出，这些工
作设计的方法符合多种激励理论的主张，包括Y　理论、激励—保健理论、ERG
理论、期望理论。

□。。　工作特性模式
每种工作都有其自身特性，这些特性可从五个方面予以描述，而这五个
方面的特性就构成此种工作的特性模式（jobcharacteristicsmodel，简称
JCM）。这一模式可作为评估该工作、预测员工士气、绩效、满足感的重要参
考。

这五个核心维度是：

（1）技能多样性程度（skillvariety）：为完成工作任务而需要员工具
备的才能的程度。比如，汽车维修站的技师往往是多面手，能修理引擎，检
查电路，车体整形，并懂得如何同顾客打交道，因而技能多样性程度高。而
汽车生产流水线上的技工通常只会干单一的活计，如上螺丝，喷漆。
（2）任务的完整性（taskidentity）：工作是否包括一项任务的完整过
程并明确看到工作结果。比如，一个木匠从一件家具的设计、裁料、制作、
上漆及最后修饰，进行的是完整的工作，并最终看到自己劳动的成果。而家
具厂的工人则通常只是干一道工序，如制作桌子腿。
（3）任务的重要性（tasksignificance）：工作对其他人的生活或工作
有多大的影响意义。比如，医院里的护士对病人有直接的意义，较为重要，
而清洁工的工作相对影响较小。
（4）自主性（autonomy）：工作使员工具有多大程度的自由、独立性、
裁决权、支配权。比如电话安装技工总要外出作业，可以自行安排一天的工
作如何进行，决定怎样安装更方便省事，工作时不必受人监督。而电话接线
员则需格守规程，电话一来就必须立刻处理，工作相对受外因支配。
（5）反馈程度（feedback）：工作是否能使员工直接、明确地了解工作
绩效。例如，电子设备总装线上的员工马上就能知道自己套装的收音机是否
成功。可线路板焊装车间的员工则是“睁眼瞎”，只能等测试部门鉴定。
这五个维度决定了工作的特性模式。其中前三者使员工了解工作的意
义，自主性赋予员工责任感，反馈使员工了解工作成果。员工在这三方面感
受越深，工作本身对他提供的内在奖励就越大，其士气、绩效、满足感就越
大。因此，可以从这五个方面评估工作的激励程度，方法为：

激励度＝
技能多样性＋　任务完整性＋　任务重要性
×自主性×反馈度

3　

对这个公式的严格性、准确性有一些争议，但它的确从一定程度上反映
了工作特性与激励的关系。

□。。　工作设计的应用
工作设计的具体方法主要有工作丰富化和自主性工作团队。

1。工作丰富化
工作丰富化可以采用以下一些手段实施：1）任务组合：把现有零碎的任
务结合起来，形成范围较大的工作，增加技能多样性和任务完整性。2）构成


自然性的工作单元，使员工能从事完整的工作，从而看到工作的成果，看到
工作的意义和重要性。3）与客户建立联系，从而增加工作技能多样性、自主
性和反馈度。4）纵向扩充工作内涵，赋予员工一些原本属于上级管理者的职
责与控制权，以此缩短工作的“执行层”与“控制层”之间的距离，增加自
主性。5）开放反馈渠道，使员工不仅可知道自己的绩效，也可知道是否是进
步、退步或没有变化。最理想的是让员工在工作中直接受到反馈，而不是由
上司间接转达。这可以增加自主性，减少被监督意识。

2。组织自主性工作团队
自主性工作团队（autonomousworkteams）是工作丰富化在团体上的应
用。自主性工作团队对例行工作有很高的自主管理权，包括集体控制工作速
度、任务分派、休息时间、工作效果的检查方式等，甚至可以有人事挑选权，
团队中成员之间互相评价绩效。概括说来，自主性工作团队有三个特性：1）
成员间工作相互关联，整个团队最终对产品负责；2）成员们拥有各种技能，
从而能执