点燃心火-員工激勵手冊-第3部分

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的上下波动。为了使这内部规范得以实行，群体成员采用了一些内部纪律。
如嘲笑、讽刺、“给上一拳”。规范还规定不许向管理当局告密。这个群体
中的工人把相互间的感情看得很重要，为此他们宁可拒绝物质利益的引诱，
维系感情实际上成了群体内部的一种激励因素。工人们甚至采取各种秘密的
措施来维护自己在群体中的资格。如果一个工人产量过高，会隐瞒多余的产
量，只报告符合群体规范的数量，并放慢速度，从隐藏的产量中补充不足。
总的来说，该调查的发现可概括为：1）群体有意地限定产量而不顾管理当局
有关产量的规定；2）群体使工人产量报告平均化；3）群体有一套办法使脱
轨的成员就范。

正是根据这些发现，梅约提出了“非正式群体”的概念，认为在正式的
组织内存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己的特殊规范，对其成
员的行为起着调节和控制作用。

□。。　霉桑实验的启示：人是“社会人”
霍桑实验从1924　年至1932　年持续了整整9　年。1933　年，梅约在《工业
文明的社会问题》一书中总结了霍桑工厂实验的结果，得出如下重要结论：

（1）传统管理中认为一般人都是追求经济利益、金钱万能的“经济人”
观点，是不正确的。人是“社会人”。在提高生产率的刺激因素中，金钱或
经济激励只是第二位的，社会心理因素才是头等重要的。“一个人是否全心
全意为一个群体服务，在很大程度上取决于他对自己的工作、自己的同事和
上级的感觉如何”；金钱只能满足工人的一小部分需要，而不能满足他们进
行社会交往、获得社会承认、归属于某一社会群体的强烈需要。因此，在生
产或工作中处理好人际关系，比物质奖励和管理制度有更大的现实意义。
（2）生产效率主要取决于职工的“士气”。职工心理需要的满足是提高
产量的基础。“满意的工人才是有生产率的工人。”作业方式和工作条件只
具有第二位的意义。
（3）在正式组织中存在着“非正式群体”。这种特殊的组织有其特殊的
规范，并对其成员的行为有较大的影响。管理当局不能只重视正式组织而忽
视“非正式群体”。
（4）领导者必须注重群体中的人际关系型。这种新型领导者要能理解逻
辑的和非逻辑的行为，善于倾听意见和进行信息交流，理解工人的感情，培
养一种在正式组织的经济需要和非正式群体的社会需要之间维持平衡的能
力，使工人愿意为达到组织目标而协作和贡献力量。
总之，霍桑实验表明，人不是“经济人”，而是“社会人”。工人并非
孤立存在的个体，而是处于一定社会关系中的群体成员。梅约认为，工业革
命带来的机械化，使劳动丧失了原有的内涵，使工人变成了机器的附庸，工
人需要在工作上的社会关系中去寻求意义。因此，工人的工作动机主要出于
社会需要（如被同事喜爱和接受），通过与同事的关系而得到社会承认和归
属感。工人对来自同事的社会影响力，要比对来自管理者的经济诱因和控制


更为重视。管理者若能满足工人的社会需要，则能最大限度地提高其工作效
率。梅约卓越的分析揭示了群体生产中的心理秘密，找到了提高效率的组织
管理新方法，使他的“社会人”理论在本世纪30　年代至50　年代的西方管理
界很受欢迎。

概括来说，梅约的“社会人”（socialman）假设可归纳如下：

（1）人所受到的最主要的激励来源于社会需要的满足，以及得到和别人
的关系及地位上的成就。
（2）由于工业革命以及工作合理化的结果，许多工作本身原来的意义不
存在，应寻找工作的社会关系意义。
（3）来自群体中的社会力量对人的影响，比管理中的激励和控制的影响
更大。
（4）人只有在上级满足了他的社会需要和其他要求时，才会对管理作出
响应。
□。。　“人群关系理论”
在“社会人”假设的基础上，梅约提出了“人群关系理论”（或称“人
际关系理论”）的管理理论，其要点是：

（1）管理者不应只注意工作、完成生产任务，而应把注意的重点放在关
心人、满足人的社会需要上。
（2）管理者不应只注意计划、组织和控制等，而应更重视职工间的人际
关系，培养和形成职工的归属感和整体感。
（3）在奖惩方面，提倡实行集体的奖励制度，而不主张实行个人奖励制
度。
（4）管理者的职能也应有所改变，他们不仅要负起组织生产的责任，还
应在职工与上级之间充当联络人，注意倾听职工的意见，了解职工的思想感
情，及时向上级反映。
霍桑实验启发了越来越多的管理学家，使他们认识到：工人生产积极性
的发挥和工效的提高，不仅受物质因素的影响，更重要的是受社会的和心理
因素的影响。于是，管理理论开始从过去的“以人去适应物”，转向“以人
为中心”，在管理中一反过去层层控制式的管理，转而注重调动工人参与决
策的积极性。

在这样的背景下，出现了一种称为“参与管理”（　managementbyparticipation）的新型管理方式，这是人群关系理论指导下的一种具
体管理模型。所谓参与管理，是指在不同程度上让职工和下级参加企业决策
的研究和讨论，实行共同管理。职工们在这种参与模式下，感到自己被重视，
体验到自我价值、归属，促进了群体凝聚力，从而提高了生产效率（参见专
栏1…3）。

在美国，参与管理的典型是所谓斯肯伦计划（scanlonplan）。斯肯伦原
是帕帕因梯钢铁公司的工会工作人员。30　年代美国经济危机时期，该公司濒
于破产。此时，斯肯伦提出了他的改革方案，使公司扭亏为盈。该计划的主
要内容是：成立劳资联合委员会共同商讨降低成本、提高产量和质量等重大
问题，并发动全企业职工提出合理化建议。此外，还实行集体分红制，超产
部分按一定比例作为职工的集体奖。实行斯肯伦计划不仅增加了企业的竞争
能力，使职工增加收入，更重要的是使职工感到自己是组织的一部分，是为


了共同的目的而工作，形成了归属感，减少了工人对企业主的对立情绪。

斯肯伦计划被不少企业采纳，生产率都有了显著提高。例如，派克笔厂
1955　年以前实行个人奖励制度，工人都不愿采用新技术，致使该厂50％的零
件被迫由外厂生产。实行斯肯伦计划后，到60　年代末，80％的零件又转回本
厂生产。由于不断采用新技术，降低成本，利润大大增加。大量事实说明，
参与管理是一种比传统的任务管理更有效的管理方式。

※专栏1－3　参与管理模型的实验研究22
参与管理较之传统的任务管理的优越性，有专门的心理学实验证明。这
项实验是由马罗（AlfredJ。Marrow）在哈尔伍德公司（TheHarwoodCo。）主持
的。该公司要实行一项改革，因需要部分工人改变工作方法和工作性质，估
计要受到工人的反对。实验的目的就是要测定：让工人参与改革方案的讨论
是否有助于克服工人对改革的抵制。实验把工人分为参与组与非参与组。对
非参与组只说明新工作的安排和新的计件制度。对参与组则详细说明为什么
要实行改革，并组织工人讨论如何改变工作方法、降低成本。改革后比较两
组的情况发现：非参与组产量下降35％，且一个月后情况不见好转，9％的
工人离职另找工作，其余的人都抱怨工资降低了；六个星期后情况还是很糟。
管理者决定解散这个小组，组内人员另行安排工作。参与组的情况则大不相
同。改革的第二天产量就恢复到改革前的水平，三个星期后产量比以前提高
14％，没有人离职，也没有人发牢骚。

实验仍继续进行。两个半月之后，把已解散的非参与组工人重新召集回
来，按参与组的方式组织他们讨论改革方案。这样一来，该组产量迅速恢复，
一个星期内便超过了改革前的水平，没有人要求离职，也没有人发牢骚。

这一实验证明参与管理的方法有非常明显的效果。这是因为工人参与决
策不仅使他们明确了工作任务，更主要的是使他们与管理人员处于较平等的
地位，改善了双方的关系。

□。。　对“人群关系理论”的评价
从“经济人”假设到“社会人”假设是一大进步。大卫·里斯曼
（DaVidRiesman）把泰勒时期叫作“考虑工作”的时代，而称梅约时期为“考
虑人”的时代。从历史来看，这种管理上的人性观的改变，是企业间竞争的
加剧和企业中劳资关系紧张化的要求，迫使管理者不得不改变他们的看法。

“社会人”的假设认为人际关系对于激发动机、调动职工的积极性是比
物质奖励更为重要的因素。这对于现代企业组织中制定和实行管理制度、决
策制度、奖励制度，既克服平均主义，又增进职工队伍内部的团结，培养集
体凝聚力，都具有重要的参考价值。

当然，要批判地评价人群关系理论和相应的参与管理模式。“社会人”
的假设并不能从根本上改善企业内部的人际关系，因为参与管理模式只是在
心理学发现的指导下对管理形式的调整，并没有从本质上改变造成企业内部
人际关系格局的根本原因。

※专栏1…4　日本企业注重人际关系对生产率的影响
依据“社会人”观点实行的参与管理，在一些发达国家企业中确实在某
种程度上引出了缓和劳资矛盾的效果。在这方面，日本企业利用参与管理收
效尤其显著。例如，丰田汽车公司组织工人俱乐部，鼓励工人提合理化建议，
即使公司不采用这些建议，也给予象征性的鼓励。又比如，日本一些企业把


工人的生日存储在电子计算机内，每逢工人生日就代表公司送一份礼物，以
此融洽企业与员工之间的感情。一些企业还设立了所谓“健康管理室”作为
调解职工间纠纷的场所。日本企业的管理人员还用很多时间与工人搞社交活
动，一起郊游野餐，以便与工人建立融洽的关系。尤其是日本企业实行“终
身雇用制”使工人有一种安全感，把自己的一生与企业的命运联系在一起。
尽管这一套制度在资方是出于为企业创造更高利润的目的，但确实收到了一
定的效果。据统计，在1978　年，以每1000　名雇员为基数，日本只损失36
个工作日，而美国则高达455　个工作日。日本每年因工人罢工损失140　万个
工作日，而美国则高达3900　万个工作日。

三、“自我实现的人”与“Y　理论”

□。。　什么是“自我实现的人”
“自我实现的人”（self…actualizingman）这一概念最初由美国人本主
义心理学家马斯洛（AbrahamH。Maslow，1908…1970）提出。马斯洛在他的需
要层次论中提出：自我实现是人类需要的最高层次。

所谓自我实现，是指人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能；只有
当人的潜力充分发挥出来，才能充分表现出来时，人们才会感到最大的满足。
用马斯洛的话来说：“每个人都必须成为自己所希望的那种人”，“能力要
求被运