点燃心火-員工激勵手冊-第9部分

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！


都很有限，它们都只是针对特定情境而言的。

□。。　激励——保健理论
激励——保健理论（motivation…hygienetheory）是由心理学家弗雷德
里克·赫兹伯格（FrederickHerzberg）提出的。赫兹伯格注意到，员工的态
度会影响工作绩效，因此，他一直想弄清楚，“人们究竟想从工作中得到些
什么？”于是，他研究人们感到很满意和很不满意时都处于什么情境，就此
归纳出影响工作态度的因素，其结果总结。


传统的观念认为满意的反面是不满。但赫兹伯格指出，满意与不满并不
是或此或彼、二者择一的关系。那些令人不满的因素虽然被去除，并不一定
会令人满意。而一些令人满意的因素即使不存在，也不一定就使人不满。换
句话说，满意的反面是没有满意，不满的反面是没有不满。赫兹伯格分析发
现：成就感、别人的认同、工作、职责、进步、个人成长等因素同工作满足
有关，被称会为激励因子（motivatingfactors），具备这些因素，可以令人
满足，但不具备这些因素，也不致令人不满。组织政策、管理者的行政措施、
督导方式、人际关系、工作条件与环境、劳动报酬等因素与工作中的不满有
关，被称为保健因子（hygienefactors），这些因素解决不当会导致不满，
但即使解决好了，至多也只是没有不满而已。这两类因素与员工态度的关系
如下表所示。

赫兹伯格的理论图解

具备缺失
激励因子满意没有满意
保健因子没有不满不满

赫兹伯格区别出了两种因素，告诉人们，让人满意和防止人不满是两回
事，需要从两方面入手。提供保健因子，只能防止牢骚，消除不满，却不一
定能激励员工。要想激励员工，就必须强调成就感、认同感、工作本身的价
值、责任感以及个人成长。

对于赫兹伯格的理论，同样存在一些批评，主要来自四个方面：

（1）赫兹伯格的研究方法有问题。他只考虑各种情境，但没有考虑人的
归因方式。人在工作顺利时往往做个人归因；而在不顺利时，则做情境归因。
（2）测量满足感的尺度不够严谨。有时，人们可能只是不满意工作中的
某一部分，但对整个工作还是可以接受的。
（3）即便这一理论有一定效度，基本上也是用来解释工作满足感的，不
是真正的激励理论。
（4）赫兹伯格认为工作满足与生产率有关，但在他的研究中并没有探讨
生产率。
尽管如此，赫兹伯格的理论仍然相当流行。60　年代中期，工作丰富化的
管理措施十分普及，强调员工参与更多的工作规划，自我监督工作进度，正
是采纳了赫兹伯格的理论的建议。

三、近代的激励理论

近代研究在早期理论基础上又有了很大发展，虽然它们并不是己臻完
善，但可喜的是它们都有效度的实证，对于了解员工的工作动机有很大帮助。

□　ERG　理论
耶鲁大学克雷顿·奥德弗尔（ClaytonAlderfer，1969）教授对马斯洛的
需要层次理论进行了修订，使之与实证研究的结果一致化，提出ERG　理论。

所谓ERG　是指奥德弗尔提出的三种核心需要：1）生存（existence）需
要，指维持生存的物质条件，相当于马斯洛的生理与安全需要；2）关系
（relatedness）需要，指人维持重要人际关系的欲望，相当于马斯洛的爱和


尊严的需要；3）成长（growth）需要，指追求自我发展的欲望，相当于马斯
洛的自尊与自我实现需要。

然而，奥德弗尔的理论并不只是把马斯洛的需要层次化简为三大类。ERG
的理论的特点还在于：各种需要可以同时具有激励作用；如果较高层次需要
不能得到满足的话，对满足较低层次需要的欲望就会加强。比较起来，ERG
理论要灵活变通得多，而不是像马斯洛那样僵化地对待各种层次的需要。人
们可以同时去追求各种层次的需要，或者，在某些限制下，在各种需要之间
进行转化。比如说，假如一份工作对人很有挑战性、吸引力，人能从工作本
身中得到快感，也许他能够不太在乎薪水高低；但如果他从工作中得不到任
何快乐，没有任何新鲜感、挑战性，他可能就会更在乎物质报酬，以此得到
平衡，而不是被马斯洛的僵化的层次阶梯束缚住手脚，否则，人成了环境的
牺牲品。ERG　理论在这里蕴含了一个“挫折一退化”维度：在高层需要得不
到满足时，转入低层需要，而不是停顿于原来的层次。

ERG　理论的变通性尤其有助于说明文化、个体、环境背景的差异。并不
是对所有的文化、所有的人都像马斯洛那样安排需要的层次。比如日本人、
西班牙人就把社交需要排在生理需要前面。而马斯洛的固定的层次模式则与
这种文化变体无法相容。

□。。　三重需要理论
戴维·麦克里兰（DavidMcClelland）提出了“三重需要理论”
（threeneedstheory），认为人有三种重要的需要：1　）成就需要
（needforachievement）——追求优越感的驱动力，或者在某种标准下追求
成就感、寻求成功的欲望；2）权力需要（needforpower）——促使别人顺从
自己意志的欲望；3）亲和需要（needforaffiliation）——寻求与别人建立
友善且亲近的人际关系的欲望。

1。成就需要
不同的人成就需要不同，其行为、处事的方式就会不同。有的人宁愿在
只有10％的机率下去争取1000　元钱，而不甘心在有100％的把握下去得到100
元钱，这是因为人的追求不同。研究表明，成就需要的高低与工作绩效之间
有很高的相关性。

成就需要较强的人有一些突出特点，其中之一是：选择适度的风险。他
们追求的并不是无限的高目标，而是现实的成就；他们既不甘去做那些过于
轻松、简单而无大价值的事，也不愿冒太大风险去做不太可能做到的事，因
为那样就不可能体验到成就感。因此，当把那种既不是简单得唾手可得、又
没有难到无法企及的事，安排给这种成就感较高的人，往往会使他们发挥出
较好的生产力。

成就需要较高的人的另一个特点是，有较强的责任感。他们并不仅仅把
工作看作是为组织贡献，而且希望从工作中实现和体现出个人价值，因此他
们对工作有较高的投入。责任心和进取意识使高成就需要的人往往在开创性
工作中有出色表现，善于自己创业，在大企业中领导自成系统的部门或是担
当各种业务性职位。

成就需要高的人喜欢能够及时得到反馈，看到自己工作的绩效和评价，
因为这是产生成就感的重要方式。因此对这样的人安排绩效比较明显、具有
公开的影响力的工作尤为适合。


然而，成就需要高的人并不意味着能做一个出色的经理，尤其在大公司
里。原因是这些人往往只对自己的工作绩效感兴趣，并不关心如何影响别人
去做好工作。他们自己可以干得很出色，但不一定能使别人也干得出色。因
此，他们可以是好职员、业务员，但不见得能做一个好经理。换言之，他们
能管理自己，但未必能管理好别人，或者他们根本不愿意管理别人。从实际
情况来看，往往在大公司里杰出的总经理都没有很高的成就需要。

2。权力需要
不同的人对权力的渴望程度也不一样。权力需要较高的人喜欢支配、影
响别人，喜欢对人“发号施令”，对争取地位与影响力十分重视，此外这些
人也喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情境。这样的人可能会追求
出色的成绩，因为这样才能与他们所具有的或所渴望的地位或权力相称。研
究表明，杰出的经理们往往都有较高的权力欲望。而且，值得注意的现象是，
在组织中，一个人的地位越高，其权力需要也越强，就越希望得到更高的职
位。实际上，高权力欲是高管理效能的一个条件，甚至是必要的条件。

3。亲和需要
第三种需要是人渴望建立融洽、友善的人际关系的愿望。这种需要较强
烈的人往往重视来自别人的接受、喜欢，追求友谊、合作。这样的人在组织
中容易形成良好的人际关系，容易对其施加影响，因而往往在组织中充当被
管理的角色。因此，不难理解，许多出色的经理在亲和性方面的需要水平相
对较低。

从以上介绍可见，在组织人事安排上，测量、评价一个人的成就需要对
如何分派工作、职位有重要的意义。目前，已成功地建立、发展起激励员工
成就需要的训练方法，以便提高生产率，或是在出现需要高成就需要的工作
时，培养合适的人才。

如何训练提高成就需要
成就感训练（achievementtiaining）的方法虽然较复杂，但大致说来，
是由专家指导9　到25　人，按下列5　个步骤进行：

（1）介绍成就需要或动机具有激励作用原理，并披露这方面的研究成
果。
（2）说明成就动机的意义。为了测试受训者的成就动机，专家会显示一
张静态的画面（例如，一位身着西装的男士斜躺在转椅上，神情坦然地凝视
着窗外的景色），请受训者根据这幅画面，描绘出一篇短故事，并预见将会
发生哪些事情。然后，受训者把他所编的故事同一位具有高成就动机的人所
编的故事进行比较。比如，就以这幅画而言，高成就动机的人会把照片上的
男人说成是大公司的总裁，正在构想如何争取到一笔大生意。虽然有许多公
司都觊觎着这笔生意，但若能争取过来，不仅可以提高公司在市场上的地位，
而且也会带给他个人一大笔红利。此时，他正乐观地想着这笔生意已经到手，
因为，他已估量过公司的生产成本，有信心以最低标夺到这桩买卖。
（3）受训者学习如何成为一位具有高成就动机的人。也就是说，让他们
了解到高成就动机的人喜欢哪些能提供个人职责、反馈、适度风险的场合。
专家将使用个案研究的方式，并根据受训者已有的经验，来说明这些观念。
（4）由专家指出具有高成就动机的人在行为方面有哪些特征，以供受训
者进行比较。
（5）由各受训者以书面形式设定目标，责成自己以成就导向的行事方式

来完成这一目标，过一段时间后检查进展情形。

□。。　认知评价理论
以前的理论普遍认为，内在动机因素如成就感、职责、胜任工作所产生
的愉快，同外在动机因素如薪水、晋级、良好的工作条件和环境，是彼此相
独立的。也就是说，此一类因素的变化并不会影响彼一类因素。然而，在60
年代末期，有人提出了一种“认知评价理论”（cognitiveevaluationtheory），　
否定了上述内、外因素无关的观点。这一理论认为：虽然人们可以分别被内
在、外在因素激励，但这两个因素并不是毫无影响的。当对某种工作结果进
行外部奖励时，那种因喜欢做这种工作而产生的内在激励作用便会降低，因
为这会使人们感到他们不是自觉的人，是为了外部因素而工作，为了奖励而
工作，觉得自己丧失了对自身行为的控制。这一理论解释了为什么在组织中
对出色的工作绩效进行奖励有时反而会使工作动机降低。

认知评价理论对传统的