横霸美国经济十大巨头(下)-第51部分

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资料储存在细微磁体的表面。当时约翰逊面临的问题是如何处理磁盘表面以
便能有规则地储存资料。他向沃森二世演示了解决这一问题的方法。他站在
一张旋转着的铝制碟片前，手里拿着一只盛有磁粉的纸杯。他小心翼翼地把
磁粉倒在碟片的中央。一直到磁粉扩散到碟片的边缘，约翰逊才罢手，而一
张磁盘也就大功告成了。他所发明的这种电脑被称为RAMAC。它容纳了50　张
磁盘，宛如把唱片选放在一只自动电唱机里。所不同的是，这些磁盘都是立
即转动的。使用时，一个小型的机械臂会像一个磁头一样在磁盘表面来回移
动，以取得所需要的内存资料。雷诺·约翰逊发明的这种磁盘几经改进，至
今还是各种电脑系统的主要储存装置，从大型电脑到个人电脑无不使用这种


磁盘。可以说，这种磁盘实现了电脑实用性的一场革命。当时国防计算机所
使用的那种电脑磁带应用性能不佳，要检索某一项资料如客户的帐户、某次
航班还有多少座位等都非常麻烦。没有雷诺·约翰逊的磁盘，电脑的实用性
就不过是纸上谈兵。其中原因，就好比一个音乐爱好者既有电唱机又有盒式
录音机，他如果想要听录音磁带上的某一首喜爱的歌曲，就必须按动快转键，
直到找准那首歌的位置。但如果使用电唱机，他可以把唱针对准位置，就可
以立即听到那首歌曲，装有磁盘的电脑则以类似的原理检索储存在磁盘上的
资料。RAMAC　电脑处理资料的速度可以比磁带快200　倍。

虽然IBM　连续取得了一系列成果，但沃森二世并未飘飘然而忘乎所以。
他知道，就计算机产业而言，IBM　还不过是个初生牛犊，必须从各个方面汲
取营养，这种营养就是计算机方面的尖端科学家。

他开始寻找一位足以担负IBM　未来新产品研制、开发的优秀人物，这样，
伊曼纽尔·皮奥里被招揽到了IBM。

皮奥里曾任海军研究所计算机方面的首席科学家，在开发冷战时期的军
事装备方面发挥过重大作用。

此君眉毛浓黑、头发蓬松，皮肤黝黑，举止懒散，嘴含烟斗，说话口齿
不清，一副倨傲自大的样儿，但却是一个有真才实学的高手。

皮奥里上任后果然身手不凡。

IBM　的一些负责产品开发的工程师为之感到震惊，犹如短跑运动员遇上
了跑在前头的马拉松运动员。他们惊奇地发现，在一些似乎渺无成功希望的
异乎寻常的领域，IBM　开始取得成功的经验。这些领域包括超导体和人工智
能等。皮奥里大刀阔斧，往往把工程师们原先当作基础研究的项目改为长期
的产品开发项目，把工程师们正在进行而又认为根本没有必要的项目改为研
究项目。由于皮奥里的努力。

IBM　从研究和开发工作所获得的收益翻了一番，对纯科学研究所投入的
费用也增加不少。

在正式进入计算机领域短短几年时间内，IBM　的经营出现了令人惊讶的
上升之势。1955　年，IBM　的营业额突破了5　亿美元大关，年增长率以20％的
速度递增。

新兴的产业给IBM　带来了全新的活力。昔日的巨人又像重焕青春一般奔
跑上路了。

值得特别一提的是他们针对市场推出的IBM—650。仅在1954　年，该产
品就推出了1000　多台，考虑到当时的计算机产量都是以“10”来计算的，这
个成就不能不说类似天方夜谭了。


三、决定IBM　未来的威廉斯堡会议

1956　年，托马斯·沃森去世。

托马斯·沃森的过世一下子把沃森二世推到了IBM　的最前台。

此时，沃森二世42　岁，进入IBM　已有10　年之久。

IBM　的人不免因为至高无上的“国王”的“驾崩”产生一种恐慌。全国
都在议论，IBM　何去问从？它还会像托马斯·沃森在世时那么强大吗？

沃森二世经历着前所未有的考验。

沃森二世洞察到了这种状况，并作出了相当高明的抉择。

他说：

“一个领导人死后可能发生的最糟糕的事情就是他的追随者丧失士气，
像机器人一样做事。我尽快采取了行动，以防止这种情况发生。”

沃森二世的行动就是于1956　年12　月，在弗吉尼亚州的威廉斯堡召开了
历史性的改革会议，会议召集了110　名IBM　的重要干部，历经3　日，连续讨
论了从集体集权制转向分权化的组织改革方案，使IBM　的面貌发生了根本性
的变化。

会议的主要议题涉及如下几个方面。

第一，创立了IBM　有史以来第一个自上而下的组织系统。简单说来，它
就是一个由高层参谋人员和一线经理构成的模式。

根据沃森二世的自述，该模式的情况如下。

我们所做的工作与其说是改组，不如说是刨建了IBM　有史以来的第一个
自上而下的组织。它主要是狄克·布伦设想出来的，布伦是我在头一年任命
的组织设计师，他有工商业管理硕士学位，按照他的计划，我们保留了我们
已经成立的产品分部，对它们进行整顿，以便使每一个经理都有明确的任务，
然后取消对它们的限制，使它们有相当大的灵活性。打个比喻说，这是IBM
的四肢。在公司的内部，为监督各项计划和重大决定的实施，我们成立了一
个六人公司管理委员会，其成员有我、威廉斯、拉莫特、我弟弟、米勒和利
尔森。我让每一个人负责IBM　的一项主要工作，由我自己统管公司的全盘工
作。最后，我们成立了一个公司参谋班子，其成员有金融、制造、人事和联
络等领域的专家。他们的任务是充当神经系统，防止我们的年轻公司像在几
个月前发生的情况那样出现失误。当时，我们的两个分部曾不知不觉地投标
彼此争购用于修建工厂的同一块土地。

到50　年代中期，几乎每一个大公司都采纳了这种所谓的参谋和一线结
构。它仿效的是拿破伦时代普鲁士军队的组织形式。在这种安排中，一线经
理好像战地指挥官，他们的任务是达到生产目标，超过销售定额，夺取市场
份额。与此同时，参谋相当于将军的助手，他们为其上司出谋划策，从总部
向下级传达政策，处理规划和协调等错综复杂的事务，通过检查工作确保各
部分追求正确的目标。杜邦公司和通用汽车公司早在20　年代就开始将这一体
系用于企业。但是对1956　年在威廉斯堡举行会议的IBM　人员来说，这是一场
革命。在那个会议室出席会议的每一个人都是以完全相同的方式由我父亲培
养出来的——我们都是推销员出身，都当过一线经理。关于一个成功的IBM
经理，你听到的一句话是：“他知道如何把驴赶过山。”我们都知道如何把
驴赶过山。但是，在考虑到翻越哪座山或者从山下绕过去而不是从山上爬过
去是否更为明智的时候，我们自己往往同驴一样愚蠢。会议期间，我发表了


一次简短的讲话，说时代已经变了。“过去我们一直是实干家。如今，我们
必须学会调动参谋人员，靠他们出谋划策，解决我们的许多错综复杂的问
题。”

接着，我们当场宣布成立参谋班子，可是人手不够，空缺几十个职位，
IBM　又没有多少在职专家，我们只好让人们边干边学，“造就”我们自己的
专家。威廉斯和我不同意从外面聘请专家的主张，但是像法律和科学这样的
专业性很强的领域除外。我们用了几年的时间才清除了父亲时代的那批唯唯
诺诺的人，换上了精明强干、意志坚定的决策者。我要是聘用一批教授或顾
问并让他们担任这些人的参谋，这些新来者就会被活活吃掉，于是，我让IBM
的最优秀的经理担任这些新职务，由阿尔担任参谋班子负责人。把阿尔调离
指挥系统是巨大的牺牲，对他来说，这意味着从一个手下有2。5　万人的岗位
调换到一个手下只有1100　人的岗位。但是，通过把我们的明星调入参谋部，
使它博得了各分部的尊重，这是令公司运转起来的关键。

威廉斯堡计划的强大力量在于，它给我们的经理们提供了最明确的目
标。每个经理的工作好坏，完全看他所在部门的效益；每个参谋的工作好坏，
完全看他在其专业领域为使IBM　成为世界第一流公司所做的努力。所以，关
于每一项经营建议，财务人员都要求知道如何增加利润，公关人员都力争确
保提高IBM　的形象，制造人员都坚决主张我们应保持我们工厂的最高生产率
和我们产品的质量。经过几天的讨论，会议结束了，IBM　无疑发生了脱胎换
骨的变化。为了突出这种变化，我们公司的内部报纸出版了一期特刊，刊登
了IBM　有史以来的第一个组织结构图。奇怪的是，我根本没有感到我们的做
法违背了父亲的意愿。我想，他要是还活着，也不会为我们所做一切感到震
惊。我要是能够问他“这个公司您想怎么经营？”他的答复大概是“我不知
道，儿子，自从我离开以后，它已经变得这么大了，我不知道怎么搞了。凡
是你认为对的，你就干吧！”我想，这就是我得到的授权。我没有一天不想
起父亲，但是我真正的唯一一件事还是怕把公司搞糟。

在组建IBM　的新参谋班子时，我的朋友阿尔在一生中从来没有这样卖过
力气，他必须把只会埋头做事的人培养成专心思考的人。他的直接下属共有
123　人。他每天工作16　个小时，每周工作六七天。他做的第一件事是教他们
写报告。一份合格的参谋报告应该是简单明确。它应简洁地提出一个问题，
末尾提出明确的建议，这样，高级管理人员所要做的一切就是阅读一遍，说
“同意”或“不同意”，阿尔告诉参谋人员：“你们必须注意这种书面的东
西。要记住，你们将把它交给一个高级管理人员，使他能够看懂。如果他批
准了你们的建议，他就将把报告交给其他人去执行，此人也必须能够看懂报
告。”这个忠告没有奏效。过了6　个月，报告内容仍然没有条理，建议不明
确，阿尔感到绝望。他把参谋人员召集到一起，拿出了一个卷宗。“每当你
们当中的一个人交给我一份草率的报告，”他说，“我都要拿出这样一个卷
宗，把报告放进卷宗左侧的口袋里。然后我按照你们最初应该做到的方式改
写，再把改写的报告放进右侧的口袋里。随后我把卷宗交给在座的每一个人
传阅。”后来，如果有人写的报告不好，他的12　名同事都能看到，报告的质
量才明显好转。

阿尔必须不断地对参谋人员和一线人员之间的争议进行仲裁。一个典型
的难题是，当一名参谋人员发现一个分部有什么差错的时候，他又得亲自动
手，起草一份措词强硬的备忘录，说明应该采取什么措施。这常常使分部经


理大嚷大叫，说参谋人员试图干涉内政。参谋人员还养成了对他们不喜欢的
项目拖后腿的坏习惯。阿尔对他们的训斥肯定不下一百次：“必须改掉像官
僚一样办事的坏毛病，你们必须促进项目的实施，而不是从中作梗。”

在威廉斯堡会议之前的几个月里，阿尔和狄克·布伦曾用很长时间讨论
如何将参谋人员和一线经理之间的正常紧张关系转变为推动IBM　前进的动
力，而不是给我们拖后腿的摩擦。他们最终提出的组织解决办法是制约与平