一个美国资本家的成长-世界首富-第60部分
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但施必须打电话，因为巴菲特从不给他打。施有相当广的自主权，这在别的
地方是想都不可想的。
当施计划重新组织世界百科的销售经理时，虽然巴菲特表示怀疑，但还
是让他放手去干了。这次变动的后果是灾难性的，销售量降了20％，“这种
事绝不会有第二次了。”施让步说。巴菲特还是没有说他。
这次事件中的感召力是不可轻视的。除了每年6月30日和12月31日施
必须把利润上交到奥马哈外，他觉得业务就是自己的。按传统他可以像自营
者一样长期经营他的业务。与所有伯克希尔的经理们一样，他都有可能获得
加薪（只有巴菲特和芒格除外，他们的工资固定在10万美元）。但施还受到
了巴菲特的个人激励。用他的比喻说，就像小孩汇报成绩一样，他不愿给巴
菲特带去坏消息。
“他创造的个人责任是独一无二的，”施解释说，“我们不能像巴菲特管理我们一样管
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理斯科特＆费兹。我们企业办公室有40人。我们有预算，有年度计划和长期计划，还得
制定规则。我们可不像伯克希尔。”
如果巴菲特有什么值得经理们抱怨的话，那就是太孤僻了。他从不说好
话，别人问他有什么建议时他的话也总是很难懂。一个经理说他会“丢颗珍
珠出来”。这正是巴菲特的资本主义教义，但遮点光，好像他的经理也是他
的“教徒”一样。
但对有些经理来说珍珠是不够的。当波珊珠宝店的头死后，接替他的是
女婿唐纳德·耶鲁，一个新手。他需要有人帮他。他发现巴菲特对数字很在
行，但不愿或不能带他熟悉业务。当他问巴菲特一些经营问题时，巴菲特泛
泛而谈或半遮半掩地搪塞过去。耶鲁想巴菲特针对生意上的战略谈谈看法，
巴菲特却没正面回答。
到现在为止，巴菲特没解雇过任何经理，显得胸襟很宽广。70年代他显
然对乔治·亚得顿不满，他是一家小企业的董事长，位于伊利诺斯莫里斯山
中，背景是国民银行。（巴菲特给他写信说他的模糊报告太让人“恼火”、
“生气”了。这已是巴菲特的最尖锐的措辞了。）但也没有开除亚得顿，而
是把银行给卖了。
对开除的谨慎当然会对业务有利。尤其与斯泰因布伦纳的动不动就开除
的作法相比更显得如此。巴菲特对人十分忠实，他认为对“人”的考虑是影
响股票的一个因素。他用胡萝卜刺激人比用大棒内行得多。他不愿与人对立，
倒是不折不扣的拍马专家。在一篇机智的赞歌中，他写道：
当我叫着经理们的名字时——布朗金，弗里德曼和埃尔德曼家族，还有查克·霍金斯，
斯坦·利普西和拉尔夫·施——我觉得热面沸腾，就像比勒·哈金斯在1927年宣布让他
的纽约人列队时一样。
当他的事业获得额外的收入时，企业的发展却不够快，巴菲特对此有一
定的责任。他对再投资过分谨慎了，也许这是因为他在纺织业上曾失败过。
为此，世界百科迟迟才开始发行电子版，波珊也错过了增加商场，扩大名誉
的大好时机。
巴菲特不是不愿扩展，他只是要求布朗金、利普西或施向他证明经理们
挣的钱能比让他和芒格在别处投资挣的更多。做不到这一点的人也照样按例
向奥马哈交红利。巴菲特对自己也是这么要求的，如果他和芒格找不到好的
投资机会，那就让伯克希尔停止发展，他照样给股东们发红利。
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16崩溃
我从未见谁能够预测市场。
——沃伦·巴菲特
伯克希尔·哈撒韦1987年年度报告
80年代中期，伯克希尔的保险业飞速发展。它有众多的财产保险公司和
意外风险保险公司，其中最主要的国家偿金公司在奥马哈。纽约和其他地方
都有办事处，为巴菲特赚取巨额利润供他再投资。这些利润用他的话说是可
“捏在手中的”，它以现金支付而将来不一定会索赔。巴菲特对这两者之间
的转换计算十分熟悉。他绞尽脑汁想出了所有可以承保的项目：赛马，飞机
失事，甚至核战争。在一次有25人参加的格雷厄姆聚会上，巴菲特与卡罗·卢
米斯打赌说其中至少有两人的生日相同，卡罗惊奇地发现他对了。解释很简
单，也很令人惊奇，因为从数学计算上看这种概率为60％。保险业其实也是
用概率来计算一些生活经验而已。他的保险事务主管杰克·伯恩永远忘不了
在华盛顿的大学生俱乐部里第一次遇见巴菲特的情景。他当时带着3个骰
子。上面的花色与普通的不太一样。巴菲特提议让伯恩随便挑一个骰子，他
从剩下的两个里拿一个。他敢肯定，只要掷上20次，他就赢了。“我拿出了
夏普计算器，”伯恩回忆说，“因为我不想在拿手的事上丢丑。”
计算了可能性后我拿了一个骰子，结果他赢了14次。他说：“还玩吗？赌一顿午饭。”
这次我挑了他那枚骰子，结果他赢了16次。我又拿出夏普来算，巴菲特坐那儿咧着嘴笑，
脸上的表情跟吃了屎一般。
因为这几个骰子是相互克制的。只要你选对了骰子再滚上足够多次，你
就输不了。保险业也是如此：只要你算出飓风或三车相撞的可能性再相应地
制定价格，你就像玩这种骰子一样输不了。
巴菲特对保险业的关心比什么都多。他知道保险的发展是计划中想象不
到的；而其他行业的发展总会伴随着这样那样的挫折。70年代佛罗里达的汽
车保险骗局和加州工人要求加薪的风波使伯克希尔大伤元气，它关闭了在德
克萨斯、明尼苏达和依阿华州的子保险公司。伤亡事故巨额赔偿金的增长也
使它的日子越来越不好过。巴菲特与国家偿金公司的经理们见面只说了一句
话，“谈谈坏消息吧。”但不管他们怎么努力，保险商们总是过于乐观地估
计自己的损失。
1982年巴菲特承认了自己在此业务上的失败，他请36岁的前麦肯锡公
司的顾问，已在伯克希尔工作了几年的麦克·戈德博格来管理保险业，戈德
博格在巴菲特手下干的时间不长，他的办公室就在凯威特广场巴菲特的隔
壁。如果还有人能在这利他的领域里干出点名堂来，那就是戈德伯格。他说
巴菲特要的是个“忘我的人”，他正合适。
他是个瘦瘦的纽约人，非常热心，常使人联想起伍迪·艾伦。有位同事
说如果戈德博格的智商有180的话，谁也不会觉得奇怪。他是布朗克斯理科
中学的优秀毕业生，才华一直被别人淹没。巴菲特认为，他的价值在于对风
险比他还敏感。戈德博格除工作外什么也不关心，他的车破烂不堪，有次把
他的外衣都挂坏了。当时他的薪水是200万美元，他和他的妻子尚未生养小
孩，住在离巴菲特家不远的一套两户同住的房子里。但他与巴菲特不常来往。
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他们的关系一直不错，巴菲特常找他谈论一些数学问题， （总是巴菲特
去他的办公室，这样巴菲特可以随时离开。）戈德博格也偶尔拿着些政策去
征求他的同意。但巴菲特明确表示不想回答很多问题，他只是指出个方向而
已。
伯克希尔除了保险外，最喜欢的业务是“再保险”。这其实是个大销售
业务。与向家庭和司机承担几千个保险不同，再保险是买其他保险公司的投
保，分担它们的部分风险。这是典型的“长尾巴”业务，因为不知什么时候
才会有人索赔。这样再保险公司可以把保险金长期投资于预备金，只到最后
一刻才知道它的赢利或损失是多少，因此许多再保险公司过分乐观也就不足
为奇了。巴菲特十分巧妙地形容道：
基本上每天一大早就能接到报告赢利若干的好消息，几乎听不到有损失的情况。它给人
的感觉就像天真的人第一次获得信用卡那样快乐。
竞争是一直存在的。巴菲特认为，增加保险量与一般的商品不一样，它
只需承保人签个名就行了。因此当保险费升高时就会有许多新的保险公司加
盟。这常常会引发周期性的降价。80年代的前5年就是这样，保险费一直不
够高。但巴菲特对这种衰退的反应与众不同。
他喜欢把这项业务与扑克牌联系在一起，这样在考虑具体付款时就形象
得多。每两年他就要和汤姆·默菲、查理·芒格和别的一些朋友到加州的水
晶海滩去打高尔夫球或桥牌。他们常赌点什么。80年代初有一年GEICO的董
事长杰克·伯恩出了一个新花样。他说如果那个周末有人能一杆进洞他愿输
1万美元，否则别人给他11美元。人人都跃跃欲试，只有巴菲特冷静地算了
一下，说与这种可能性比11美元太高了。朋友们都不敢相信这个亿万富翁会
这么抠门，他们都嘲笑他。巴菲特也笑了，说他算11美元的赌注就像算1100
万那么认真。他的钱包总是锁得紧紧的。
在保险上他也是如此。当别的公司为保住市场份额而纷纷降低保险费
时，巴菲特认识到这其实是在碰运气。他和戈德博格不愿照做。1980～1984
年，他们宁可让收入从1亿8500万美元降到1亿3400万。如果某一行不再
赚钱了，巴菲特就退出这一行。他在1982年写道，总有一天那些保险公司会
受不了亏损而退出的，他只要等着就行了。
很自然有人会问为什么别的保险公司不采取巴菲特这种措施。因为他们
的股东和经理们接受的教育一直是“稳定”增长，放弃是与这种精神不符的。
伯克希尔的保险公司则没有这种压力， （他没什么“保险文化”。）纽约分
公司的经理康斯坦丁·伊渥达农说当他制定政策时，他很清楚地顾及“巴菲
特的支票本”，这就避免了去碰运气。
到1985年，保险市场果然变了。业界遭受了巨大损失；腰包告罄了，许
多公司不得不缩小承保范围。承保能力，用巴菲特的措辞就是，“一种判断
而不是具体的因素。”在1985年，许多公司的“判断”和资金都一落千丈，
于是保险金又扶摇直上了。
巴菲特现在可以从以前的保守行动中获取双倍的利益了。大的商品客户
认识到一个没钱的保险公司的承诺其实毫无保险可言。他们要的是服务质
量；而伯克希尔的资金是其他公司平均水平的6倍，他的平衡表也是全国最
棒的。因此，当伯克希尔给了一个有吸引力的价格之后，它的顾客络绎不绝。
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1985年中期，巴菲特打出一则惊人的广告，愿意以100万以上的保险金
为难以找到承保人的大顾客承保任何风险。这有可能会被误解为当事人必须
