回归人本-第4部分

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　　重点关注：从“细说企业老板的困惑”到“中国本土企业失败案例”的探讨……实际上，解除企业老板困惑的思路已经很清晰了，因为到目前为止，我们已经找到了问题的根源：企业陷入危机存在各种各样问题，从根本上讲，是企业基础管理层面上的工作没有做好，没有搭建起企业基础管理平台，而企业基础管理层面上最重要的、前提性的工作就是要解决好“人”的问题，“人”的问题得到了根本性解决，最终才能更好地解决诸如企业业务流程化、规范化、标准化等问题。
　　简而言之，企业老板困惑产生的根源是：企业的人力资源管理机制、制度、体系没有建立起来，“人”的问题没有得到根本性解决。
　　与亚细亚这类的企业相比，值得庆幸的是，现今的很多企业老板对企业现状感到了困惑，从某种程度上讲，他们已经意识到了某些问题的存在，并且正在思考和关注这些问题的解决，关键的是找到解决问题的路径。
　　为了从根本上解决“人”的问题，最终有效地解除企业老板的困惑，还需要进一步溯根求源，找到企业老板困惑背后的“玄机”，即“人”的问题没有解决好的根源。
　　使用“玄机”一词，旨在引起企业老板对自身困惑产生的根源给予充分重视，只有把握问题的本质性、根源性，最终才能实质性、针对性地解决好问题。
　　那么，为什么企业内“人”的问题不能得到根本性解决？企业的人力资源管理机制、制度、体系为什么建立不起来呢？为什么企业不能全面有效地实施人力资源管理呢？具体原因分析如下：
　　（一）企业没有从思想上真正地对人力资源管理进行战略定位。
　　具体表现：
　　1。各级管理人员，尤其是企业高级管理人员尚未从思想意识上真正认识到人力资源管理的战略地位和作用，或者根本不懂什么是人力资源管理。他们的人力资源管理仍是传统的以“事”为中心的人事管理，而不是真正意义上的以“人”为中心、关注人的成长与发展的现代人力资源管理。这种认识就决定了管理者对人力资源管理工作的态度，最终也就决定了一个企业的人力资源管理所能达到的高度。
　　一位曾做过几年企业管理咨询顾问的人力资源经理说，如果企业的最高决策者没有真正地认识到人力资源管理的重要性，即便是聘请了管理咨询顾问公司完成了企业内的咨询项目，最终也是很难收到良好的实施效果的，这方面的实际案例很多。
　　2。人力资源发展战略没有真正成为企业发展战略的一部分；并滞后于企业的经营发展战略。企业在制定发展战略时，往往忽视人力资源战略规划，未考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源管理体系能否有效地支持企业发展战略，人力资源战略与企业发展战略不匹配。正如，亚细亚在盲目扩张的时候，就没有考虑到企业的人力资源现状，包括岗位设置、人员配备等能否支持其扩张战略；再如，很多快速增长型企业出现人才“短缺”现象，基本上都是由于在制定企业经营发展战略时，没有制定人力资源发展战略，没有进行战略性的人才储备，或者企业没有员工培训战略，致使人才成长发展速度落后于企业发展速度。
　　（二）人力资源管理机构设置及人员配备未能发挥应有的职能、职责作用。
　　具体表现：
　　1。大部分企业没有单独成立人力资源管理机构，职能大多由行政办公室兼任。已设置人力资源部的企业大多是将“人事部”改为“人力资源部”，部门的职能仍停留在传统的人事管理范围内，按“静态”的以“事”为中心的传统人事管理模式进行操作，并没有站在“把人作为一种资源来开发和利用”这种高度上实施人力资源管理工作。
　　2。在人员配备方面，一种情况是有些企业对人力资源管理没有配备专业人员，甚至有的企业的选人、用人等人力资源管理工作都是老板一人说了算，正如亚细亚的总经理王遂舟一样，其选人、用人“跟着感觉走”。
　　另一种情况是，虽然配备了专业管理人员，但人力资源管理者的素质偏低，正如当下很多人才猎头和企业老板所抱怨的：中国本土企业优秀的人力资源总监/经理太少了，既有一定的理论高度，又有一定的实践操作经验的更是凤毛麟角。具体表现是：众多自以为很专业的人力资源管理者，到了企业却解决不了企业存在的基本人力资源管理问题，驾驭不了企业复杂的“人事”局面。原因是：一方面，人力资源管理者不具备现代化人力资源管理理念、知识和技能，不能结合企业实际情况创造性地制定制度、建立机制，开发人力资源管理模块，进而不能发挥有效的管理作用，人力资源的基础管理问题自然也就得不到解决；另一方面，人力资源管理者往往缺乏有效沟通协调等“软”的能力，不能妥善地、艺术地、系统地解决企业内“人”的问题。
　　（三）企业老板自身发展的局限性成为了企业发展的障碍。
　　具体表现：
　　1。管理思维发展具有局限性，管理思想认识高度不够，自身成长速度滞后于企业发展速度。
　　大部分企业老板由于各种原因均没有接受过系统的、专业的相关管理培训。有的老板很擅长企业经营，对市场很敏锐，把握市场的能力很强；但在企业管理方面却是“短边”，甚至可以形容为管理“才智枯竭”，只知道人的问题很重要，却找不到解决问题的有效方法，更多的时候是靠自己在管理实践中不断地　“悟”出的管理真谛，而这个管理“真谛”的获得往往是需要付出惨重代价的，所以企业更多的时候是处在管理“盲区”，员工在痛苦地“煎熬”着。
　　老板自身成长速度滞后于企业发展速度，会使老板很难与职业经理人合作成功。比如，老板认识高度不够，不能与职业经理人在管理上达成共识，因而合作成功率就很低，最终延缓了企业管理规范化进程。
　　2。一味地追求企业的快速发展，更多关注的是业务扩张等企业运作层面上的事，而往往忽视了企业的基础管理工作。
　　纵观中国本土企业发展的历程，大部分企业都是“先发展，后规范”。但是企业的经营与管理正如一位企业家所形容的，好比一个人的两条腿，如果经营这条腿走得太快，管理这条腿没有跟上，到头来是会摔跤的。很多企业老板都是在企业快要“摔跤”的时候，才开始回过头来重视企业的基础管理，这也延缓了企业管理规范化进程。有的亡羊补牢，为时不晚；有的积重难返，就出现了如亚细亚神话破灭的结局。
　　3。有些老板对人不“敏感”，在看人这方面略显智慧不足，不懂得识才善任，而选人、用人失误往往给企业造成了不可估量的损失。比如，没有找对人，人力资源总监/经理不胜任，人力资源管理体系、制度建立不起来，延缓了企业规范化进程，最终使企业越来越偏离管理规范化道路。
　　4。很多创业型老板都具有很强的专业创造力，但这种“优势”会随着企业的发展而成为“劣势”。具体表现：
　　其一，能力超强的老板往往很自信，会有些个人英雄主义，习惯自己去“冲锋陷阵”，下属干不了的工作，有时他干脆就越俎代庖，在管理上表现为“一竿子插到底”，事必躬亲，使别人无法工作，不注重培养人才或不聘用能人或很难与能人共事，最终身边没有人才。而我们知道，有什么样的人才就会有什么样的企业，“事在人为”，试想，企业没有人才，没有“能人”怎能行？
　　其二，相信自己是专业权威，习惯独自在实践中悟出管理“真知”，往往轻视专家的意见，不善于借助外力（外脑），比如不去聘请咨询管理顾问共同探讨企业存在的问题，以提出有效的解决方案，这样，从某种程度上讲，堵塞了一个能接触到新的管理理念和方法的渠道，延缓了企业管理规范化进程。
　　其三，未实现角色上的战略转换，不能合理地授权分权。结果是，整个企业都是在“累”老板一个人。然而，再能干的老板也不可能有三头六臂，时间和精力毕竟有限，从而无法应付企业规模大了之后，企业存在的方方面面的问题，久而久之，问题积累越来越深，一时间很难得到根本性解决，因而，企业会越来越乱；另一方面，不能合理地授权分权，会使人才感到职业发展平台太小，无法施展才能，这样就很难驾驭人才，最终留不住人才。
　　5。有些老板的主观随意性会使企业管理规范化道路显得尤为漫长。具体表现：
　　其一，有些创业型企业老板的思维方式往往是不受任何束缚的，这种“任意驰骋”的创新性思维必然会带来管理行为的主观随意性，使整个企业的经营管理以其个人的主观意志为转移，经营管理往往缺乏计划性、钢性，使企业没有战略、没有规划，最终处于动荡不安之中。例如，企业的一些人力资源管理制度朝令夕改，使企业的制度和体系很难建立起来，因而企业就很难走上管理规范化、标准化道路。
　　其二，老板的主观随意性表现在性格上往往是刚愎自用、一意孤行。具体表现：听不进反对意见，不能容纳人才，在企业内，习惯“一言堂”，“人治”大于“法制”，“感情管理”重于“科学管理”。结果，企业上下整天都在看老板的脸色行事，都在揣摩研究老板的心思，与老板之间不断地在进行博弈……这也是职业经理人在本土企业内遇到的职业风险之一，即领导者个性风险。职业经理人因与老板在性格上合不来，无法配合工作，最终导致合作失败的案例在实际中多有发生。
　　总而言之，企业老板自身发展的局限性如果得不到及时的突破性地解决，最终会使企业陷入混乱的泥潭、徘徊在危机边缘……


　　厘清思路：全面实施人力资源管理的四个基本前提

　　全面实施人力资源管理的四个基本前提

　　从“细说企业老板的困惑”到“企业老板困惑背后的玄机何在？”的探寻　……解除老板困惑的思路已厘清，我们找到了解决问题的路径，即，要想从根本上解除老板的困惑；就得回到“以人为本”这个根本性问题上，搭建企业基础管理平台，全面有效地实施人力资源管理。
　　那么企业如何全面有效地实施人力资源管理呢？
　　在对二十几位人力资源总监/经理的访谈中；笔者提出了同样的一个问题：“你认为一个企业的人力资源管理最终能做到何种程度取决于哪些因素？”
　　几乎98％以上的人给出的答案都涉及了以下因素：
　　第一；是与企业各种资源的支持分不开的，这些资源支持包括：老板对人力资源管理的战略认识和支持程度，老板本人的素质（理念/思想、知识）及企业的基础管理现状、员工整体素质（知识、技能、思想、道德）情况，尤其是企业中高级管理人员所具备的素质情况。
　　第二，人力资源总监/经理是否具有职位胜任力，是企业能否全面有效地实施人力资源管理的一个基本前提。
　　第三，人力资源总监/经理对企业深层次的了解和理解程度是非常重要的，包括对企业问题的诊断是否到位，与高层管理团队的沟通效