管理七诫-第2部分
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积极性的充分发挥，因此，还要设置若干恰当的阶段性目标，采取“大目标，小步子”的办法，把总目标分解为若干经过努力都可实现的阶段性目标，通过逐个实现这些阶段性目标而达到大目标的实现，这才有利于激发人们的积极性。领导者要善于把近景目标和长远目标结合起来，持续地调动下属的积极性，并把这种积极性维持在较高的水平上。
在目标制定、分解时，目标的难度以中等为宜，目标的难度太大，容易失去信心；目标难度过小，又激发不出应有的干劲。只有“跳一跳，够得着”的目标，人们的积极性才是最高的。因为这样的目标满足个人需求的价值最大。
领导者在制定目标的时候，除了注意上述问题之外，还应注意：
目标必须是明确的。要干什么，达到什么程度，都要清清楚楚。
目标必须是具体的。用什么办法去达到，什么时候达到，要明明白白。
目标必须是实在的。
因此，领导者不但要为下级树立远大的理想，而且要学会把这个理想和实实在在的工作结合起来，一步一个脚印地前进。
规划远景的同时，有必要让人看到达到远景的过程。团体中的领导者，必须能确实掌握大家的期待，并且把期待变成一个具体的目标。大多数的人并不清楚自己的期待是什么。在这种情况之下，能够清楚地把大家的期待具体地表现出来，就是对团体最具有影响力的人。
在企业的组织之中，只是把同伴所追求的事予以具体化并不够，还必须充分了解组织的立场，确实地掌握客观情势的需求并予以具体化。综合以上两项具体意识，清楚地表明组织必须达成的目标，这才是领导要做的。
当年为打败严重威胁法国安全的欧洲反动联盟，在进攻意大利之前，拿破仑还不忘鼓舞全军的士气。他说：“我将带领大家到世界上最肥美的平原去，那里有名誉、光荣、富贵在等着大家。”
拿破仑很正确地抓住士兵们的期待，并将之具体地展现在他们的面前，以美丽的梦想来鼓舞他们。
如果是以强权或权威来压制一个人，这个人做起事来就失去了真正的动机。抓住人的期待并予以具体化，为了实现这个具体化的期待而努力，这就是赋予动机。
具体化期待能够赋予动机的理由，就在于它是能够实现的目标。例如，盖房子的时候，如果没有建筑师的具体规划就无法完成。建筑师把自己的想法具体地表现在蓝图上，再依照蓝图完成建筑。
同样的道理，组织行动时也必须要有行动的蓝图，也就是精密的具体理想或目标。如果这个具体的理想或目标规划得详细而生动鲜明，员工就会毫无疑惑地追随。如果领导者不能为员工规划出具体的理想或目标，员工就会因迷惑而自乱阵脚，丧失斗志。
善于带领团体的人，能够将大家所期待的未来远景，着上鲜丽的色彩。这远景经过他的润饰后，就不再是件微不足道的小事，而变成了一个远大的理想和目标。
达成目标的过程或手段，规划得愈仔细愈好。愈是高远的目标，达到它的过程或手段就愈概略，只有从最近的目标一步一步地向上攀登，才有可能到达顶峰。
□树立共同的价值观
树立共同的价值观有两个步骤：
1．协调一致
领导者需要确定组织的价值观，就像需要确定自己的价值观一样。组织中每个成员都会有自己的价值观。如果他们没有，则需要帮助他们确定。
要确定组织的价值观，需要所有成员的参与。结果产生的这套价值观将指导组织梦想与目标的选择和确定。实际上，这些价值观就是指领导者及其下属如何选择行动，如何分析和评判行动和业绩。
最佳的情况是，所有组织成员的价值观同领导者的个人目标相符，而这些又与组织的价值观一致。这种情况是很少见的。但只要这几套价值观互相兼容，组织就能就其价值观和目标达成一致。如果组织中任何一个重要成员的价值观与领导者的价值观发生冲突，领导者都必须解决这种冲突。
如果组织的价值观已经明确，而且组织的行为与公开声称的价值观一致，那么就很容易比较领导者的价值观与组织的价值观；如果组织的行为与其公开声称的价值观不一致，或者尚未明确其价值观，则可以用简洁的方法确定组织的价值观。如果个人的价值观与组织价值观发生冲突，那肯定是个人的问题了。这种不协调会给领导者的工作增加难度。如果领导者不能解决这一冲突，工作就难以顺利开展。
2．确定共同的价值观
任何组织都必须有一颗北极星，有一条大家所信奉的价值观或宗旨，有一些能够激励组织成员、使他们尽心竭力的东西。
这个共同的价值观能够体现该组织的传统，体现过去的成就。它能使这个组织稳定，是这个组织的基础和存在的依托。这个价值观可以帮助组织成员集中精力、缓解压力，并为他们的工作提供目标。它还能使大家看清他们的组织将朝着什么方向发展，怎样发展。它是前进的指南。
成功的领导者总是自觉地做以下五件事情：
（1）清楚地向整个组织或团体讲述整套价值观；
（2）不断反省价值观，保证它们与组织预定的目标一致；
（3）以自己的行为体现价值观；
（4）鼓励他人将价值观运用到自己的决策和行动当中去；
（5）敢于面对并解决下属对价值观的无知和抵制。
所有这一切都是从领导者的个人目标开始的。领导者明白他所信奉的是什么，想成为什么样的人。他的道德准则和信仰会成为该组织共同宗旨的基础框架。当领导者成为一个集体的组成部分时，令人惊异的事就会发生。
当你进入位于美国伊利诺依州唐纳斯格罗弗的紫星服务公司总部时，你见到的第一件东西就是刻在大理石上的价值观：
（1）我们所做的一切都体现上帝的精神；
（2）促进别人的发展；
（3）追求完美；
（4）有赢利的增长。
提供服务是紫星服务集团公司的全部意义所在：特米尼斯公司专管消灭害虫服务业务，快乐女佣公司向家庭提供女佣，特鲁格林公司从事草坪养护服务，还有别的向世界各地的单位和家庭提供清洁或维修业务的部门。所有这些部门的工作都是由紫星服务集团公司的员工承担的，公司的业务即为大众服务。
既然是这样，紫星服务公司的董事长威廉·汉克斯大谈特谈什么是服务也就不足为奇了。
汉克斯曾这样说：“我相信如果你不谦虚待人，你就不可能为别人服务；并且，我觉得，只有成功的人才能保持谦虚。下属做出成绩时我们就要表扬他们，这一点非常重要，只有这样，他们才能反过来为别人服务。”
但是，怎样才能创建一种服务文化，并且在这种文化中，每个人都遵循同样的道德准则呢？领导者可以制订规章制度，但是，假如他自己不遵守，这些规章就会形同虚设。人们会时时留意上司怎么做，如果上司不身体力行，这些规章制度就绝不会有约束力。
紫星服务公司的共同宗旨通过其公司的领导者威廉·汉克斯的个人信仰而得到加强。领导者必须随时准备为别人服务，他必须心甘情愿地做他要求别人干的事。讲话之前要倾听别人的意见，学习别人的长处。领导者做给予者，不要做索取者，要为别人树立行为典范。汉克斯是怎样做到这一点的呢？部分原因是他吸收利用了从他前任那里学到的东西。他把他的前任连同他们妻子的照片一直挂在公司的墙壁上。
“但是坦率地讲，我之所以这样做的根本原因是由于上帝的缘故”，汉克斯说。“我相信这样一个基本道理，即每个人都是按照上帝的形象创造的，不管其地位、智力、性别、宗教信仰、种族和教育程度如何，都有他的尊严和价值。因此，我深信，某些人为了得到好处而牺牲别人的利益是不对的。只有为别人服务，帮助别人才是正确的。”这些观点被纳入紫星服务公司的信条，“为您服务”这几个字在这个公司随处可见。
这种崇尚服务的精神是树立共同价值观的基础。基于此，汉克斯和他的高级管理人员一道兢兢业业地工作，以使这些信念制度化。他们决心把公司的大目标当作基础，在这个基础上，其他所有方面，像经营策略、产品种类、方针、计划、运作和宣传都得到发展。
如果一个单位的制度和相互间关系削弱了这个单位的目标，与目标产生了冲突，人们就会大失所望，就会情绪不振。然而，如果把目标巧妙地融入单位的组织结构中去，那么，它就会大放异彩，成为指路明灯。
汉克斯曾接到过一个负责一家银行维修工作的部门经理的电话，电话中说他的上司，也是紫星公司的雇员，在员工名单上做了手脚，伪造了3个空头员工名额，并把这3个不存在的员工的工资装进了自己的腰包。那位上司让这位经理不要声张，但是这位经理就是不愿在那种环境中工作，于是就非常失望地回家了，并给汉克斯打了电话。汉克斯立即解雇了这个雇员的上司，并请回了这个经理，让他取代他上司的职位。
□员工应了解企业的经营观念
经营观念在松下幸之助的心目中被诠释为“从事经营的目的和经营者的使命感”。这种观念将经营这种行为从简单的赚钱活动带到了一个全新的境界，即为了某个理想的信仰而经营。松下说：“在事业经营中的诸种因素都很重要，如技术力量、销售能力、资金作用以及人员等等。但最根本，最重要的乃是正确的经营观念。”只有以经营观念为基础，人员、技术、资金才能真正地发挥效力。从另一个方面讲，企业有了正确的经营观念，也就易于从中产生出这些人员、技术、资金等等。
如果你还不十分理解经营观念的真正含义，就请看下面这个例子：某市新近落成了一座图书馆，各种设备都十分现代化。宽敞的大厅，舒适的坐椅，管理员们坐在电子屏幕前面实现对全馆图书的管理。和其他工作比起来，这里薪金高、工作量小、环境又舒适，实在没有什么再值得挑剔的了。初来这里的管理员们也确实为此而自豪了一阵，可没过多久，他们的抱怨就开始了，最后他们竟开始要求周末放假，尽管他们知道那是读者们借书的高峰期……
在这个例子中，那些聘来的管理员们显然不清楚他们的经营理念是什么。实际上他们作为图书馆的一员，本应该是以为读者服务为宗旨，而现在，他们的思想中并不存在着所谓经营理念，所以他们并不知道自己为什么而工作。
有时候有些人会认为经营理念是很空虚的东西，而实际上，经营理念落实在行动中应该是很具体的，当每一位员工在进行工作的时候，应该十分清楚地意识到他们的产品是作为社会总产品的一部分。为社会中的其他人承担义务的时候，实际上经营的理念就会深入到他们的心中。
应该清楚地理解经营理念的重要性。“赚钱是企业的使命，�
