管理七诫-第31部分
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
往就是那名失足的队员。
现代企业中，由于分工的不同往往形成许多的小团体，它们的出现使各种管理工作变得更有趣，更富于创造性，员工们在参与管理的愿望切实被满足后，爆发出了强大的工作热情和干劲，个人业绩也有了很大提高，整个企业在各个小团体的集体参与下，变得井然有序，形成了繁荣于内、昌盛于外的好局面。
但在实际生活中，许多团队名存实亡，原因就在于队员们缺少团队精神。像前面所提到的登山故事中，那名敢于割断绳索的队员所具备的团队精神，决不是一朝一夕就能养成的，这需要一个长期的潜移默化的过程。下面是一些日常管理中培养员工团队意识的好方法：
（1）作为领导当你评功论过的时候，要把团队的表现而不是个人的表现放在第一位。电影中常看到这样的镜头：一列特训队员中只有两名队员犯了错误，但领导者往往要命令全体队员一同受罚。起初，其他队员会怨恨那些犯错的队员，但日子久了，他们就会逐渐明白所有人都是荣辱与共的，所以他们就会主动帮助那些常犯错的队员一同进步，进行团队管理就是这个道理。这样做的同时，不要忘记提醒员工们，任何人评价他们的前提是视他们为一个整体。
（2）善于让团队来纠正个人工作的不足。一般情况下，这常会被认为是领导份内的事，但从企业发展的角度看，这更应该是整个团队份内的事。而且，高效的团体在纠正、提高成员工作表现方面的能力要比大多数领导都强得多。当然这样做开始会很困难，但当员工们适应了之后，你会发现，他们更愿意让同一个办公室里的人谈论他的缺点。
（3）绝对不要奖励无益于团体发展的个人表现尽管有时候他的成绩也很出色，但真正出色的成绩应该是那些可以帮助团队实现整体目标的努力，否则你会把好不容易建立起来的团队观念抹杀得荡然无存。
总之，你团队的领导，有义务帮助每一名员工树立团队意识，这不但有益于你这个主管的工作，而且为你以后“更上一层楼”领导更为复杂的组织提供宝贵经验。
□提高团队凝聚力的七大方法
“非友即敌”的两分法，也是极端个人主义的。在两种特征之下，一般人“利己”与“利吾友”的倾向甚浓，因此，极端发展的结果在生活上容易影响公益，在工作上容易造成团体精神的缺乏。
一个聪明的领导要使他的员工具有对团队的向心力，可以依照下列8大方法来提高内聚力。
1．给予员工全体合一的认同
不论在会议的场合或下达命令的时刻，要在谈话中强调“我们”“我们这个部门”或者“我们这个团体”，这样，才会使员工同领导站在同一阵线上，为团体的目标共同努力。如果一味的讲“你如何……”或“我怎样……”，就会抹杀团队意识，导致员工对团体工作的漫不经心。
2．建立团体的历史
领导在适当的场合偶尔可以把过去一些有意义、特殊而刺激的事件，不露痕迹地向员工叙述。另一方面，在员工生日或其他值得祝贺的事件发生时，领导应该主动安排庆祝会，这样日积月累，团体的历史便会逐渐形成，有了历史，工作团体自然增加了对员工的吸引力。
3．强调团体工作的重要性
领导应该以身作则地表示“只要我们赢了，谁应该居功都无所谓”的观念，换句话说，领导时时刻刻要担心这个工作团体是否能达到目标，而不必担心谁出风头谁居功的问题，如此一来，团队成员都会全力以赴。
4．适当对优秀员工的行为给予认可、褒奖
领导必须小心翼翼揣摩员工的心理，观察员工的表现，随时给予协助、认可、鼓励与赞扬，明确地向员工说明他们对团体的重要性。如果有哪一位员工赞美同仁的表现，那么也应该褒奖这一位员工的建设性行为。久而久之，这个工作团体的气氛就会显得和谐而融洽。
5．设立清楚而容易达成的团体目标
在制定公司的长期目标蓝图后，应该摘选其大纲传达于员工，但是更应该在这项长期计划的参考架构内，制定一些短期而明确的目标，这些短期的目标应该一目了然，并且具体可行、容易达成。如果目标过于笼统高不可攀，员工的斗志则很容易丧失。
6．实施团体激励的措施
除了个人奖金制度外，应该设定一套奖赏的办法，以便配合团体激励的政策；此外，公司得到特殊的奖励，也应该与员工共享。
7．心理上与员工保持亲近
要采用参与态度与员工保持联系，适度参与员工的团体，了解他们的感觉与想法，同时也必须保持一定的距离，否则过度的深入参与会带来彼此的过于熟稔，从而招致员工的轻视。
另外，与员工共同体验也可产生伙伴意识，共同体验、共担劳苦，更可增进密不可分的伙伴关系。
所以，与其与员工共进午餐，不如在员工晚上加班时，也加入其中，如此，必能增强同甘共苦的患难意识。
例如，公司管理部的某经理，有一天因工作需要，将两名员工派往另一公司处理有关业务索赔的问题，而该经理当天凑巧也留在公司加班。
两名员工打电话回公司报告事情已处理妥当了，经理在电话中加以慰劳并鼓励了一番。
该员工在日后谈及此事时一再表示：经理担心我们事情处理不好，所以留在公司里等候消息。
经理在无意间听到这话，虽感到相当难为情，但这件偶然的事情却使他体会到共同体验的效果，使得该公司上下的伙伴意识大为增强，所有人员的学习意愿与工作效率也自然得到了相应的提高。
小团体是一个有效的变革工具，要促使员工改变工作行为（不是工作态度，因为态度较难改变），可以把他纳入小团体的范畴之内，慢慢使得团体意识巩固起来，继而提升团体的凝聚力。这点领导应耐心地予以支持。
在一个企业组织里，各种团体如果具有高度的凝聚力，那员工之间的隔膜便会很快消失，产品产量会提高，工作会充满效率，员工会团体的名声看作自己的生命，如果形成了这样一种风气，整个组织的目标便很容易达到，企业得以生生不息发展壮大。
□激发成员的团队精神
一家研究机构的总裁召见一位新部门领导时说：“我知道过去你当过军官，但领导非军队的下属性质有很多不同，现在你无法只用命令要人做事。”
当然，要是将一个研究机构和一个步兵连或是战斗机中队来进行对比，那是绝对不可以的。但是你不必考虑到你领导的是何种机构，你必须保留你的指挥权，用在适当的事情上。你的目标应该是建立在下属员工愿意接受你的领导的基础上，这个团体乐意接受你的领导，而且因为你的领导才能，能激发出所有人的强烈愿望，就是所谓的精神。
一位将军谈到他在第二次世界大战中的经验：“当命令被执行时，纪律和士气就影响这种非人为的投票：一群英勇的人在心理上是否愿意跟着一位领导走。美国军队一直要等表决完成后，才愿意开始行动。只有在个别士兵酝酿协调以后，才能得到一致通过。”
换句话说，你要刺激一群人做某件事，必须先激起这群人的团体精神，即使是在军令如山的部队中，这种精神同样非常重要。
你要如何才能发挥这种团队精神呢？团队精神是建立在三样东西上：你个人的诚正、互信和集中在为奉献而非为本身利益的意愿。
1．诚正：领导才能的中心点
汤玛斯·克洛宁是位政治学者兼作家，他曾在白宫服务过。他认为：“诚正也许是领导才能的中心点。”
关贝比·查哈莉亚丝的一段故事也颇能说明问题。查哈莉亚丝在1932年奥运会曾得过体操冠军，后来她成为一位职业高尔夫球员。在一次比赛中，她主动罚了自己两个球，原因是她意外打错了球。后来有位朋友问她，为什么她要处罚自己：“不管怎样，又没人看到你，没人知道差异。”她回答：“我自己知道。”
对荣誉的要求，西点军校也许具有世界最严格的校规。这项校规非常简单：“学生不得说谎、欺骗或偷窃，也不得容忍其他人这样做。”
假若你想建立团队精神，你就得表现出查哈莉亚丝和西点军校校规中的诚正。假若你能做到，你的下属员工很快都会信任你，明白你说话算话，团体的成员也将以诚正的态度来对待你，对待其他成员，团体的团队精神于是就开始建立了。
2．互信：表现真诚的关怀
团队精神是领导者和被领导者互信的产物，是彼此相信对方拥有高超的品格和能力。假若你想建立互信，你就必须真正关怀下属员工的利益。
表现真正关怀员工的重要性，仅次于尽领导者的职责。作为一个领导者，你首先要做的是完成任务，再下去就是关怀下属员工的利益，而你个人的利益则应放在最后面。
这样一来，被你领导的员工便会尽心尽力，甚至是牺牲性命也在所不辞。不过，想做到这样，必须具备某些条件。首先要制定团队值得努力的目标，其次就是能显示出上面所说的利益的优先顺序。有人问大学任教的马歇尔·瑞狄克博士，他教的统计学学生成绩为什么这样高。他回答说：“这很容易，你可以做到要学生做什么他们就做什么，只要他们明白这是为了他们自己今后的切身利益，而不是教师的好处。”
一个领导者如何分配事情的优先顺序，瑞狄克在课堂所做的就是个完美的例子。瑞狄克承认，教师的首要责任是传授知识，但他是以学生的利益为利益的方式去传授，他的利益总是放在最后面。
美国的巴顿将军在作战时带兵严厉，就像书前面所叙述过的，为了要整饬纪律，他不但要员工长时间戴钢盔，而且还要系上领带。不过，巴顿自己也犯过错：他曾经责打了一名患了战场心理病的士兵；此外，在一次演说中，他对一群为国捐躯官兵的母亲表示不敬；在战后一次评论中，他似乎将美国民主党和共和党看成和德国纳粹党一样。所以尽管他具有很强的作战指挥能力，艾森豪威尔将军也不得不两次免了这位四星上将的职。
也许你听过巴顿的这些错事，也许在巴顿将军电影中见过，但你是否知道，在第二次世界大战中，巴顿所率领的部队是伤亡率最低者之一？
当第一次世界大战时，巴顿还只是一位29岁的年轻上校，但他在此时就表现出对下属生命真切的关怀。当潘兴将军将第一支开往海外作战的战车部队交由他指挥时，他说：“长官，我满怀兴奋地接下我的新指挥任务，因为我相信，有了这八部战车，我可以以自己人最少的伤亡，造成敌人最大的伤亡人数。”
尽管巴顿严厉，但他一再显示出他对下级的关怀。也就是因为他关怀下属，所以尽管他是以完成任务为最大前提，但仍然和下级建立了互信关系，从而形成战无不胜、攻无不克的团队精神。
一旦你明了团队成员都致力于奉献，而将团队利益置于个人利益之�
